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供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告（通用5篇）
隨著個(gè)人素質(zhì)的提升，我們都不可避免地要接觸到報(bào)告，報(bào)告中涉及到專(zhuān)業(yè)性術(shù)語(yǔ)要解釋清楚。那么，報(bào)告到底怎么寫(xiě)才合適呢？下面是小編精心整理的供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告 1
一、摘要
20世紀(jì)90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力快速發(fā)展，顧客消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應(yīng)鏈管理卻能有效提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。
近十幾年來(lái)，隨著改革開(kāi)放的不斷深化和文化產(chǎn)品需求的不斷增加我國(guó)的出版業(yè)取得了長(zhǎng)足發(fā)展。每年出版新書(shū)均超過(guò)10萬(wàn)種產(chǎn)業(yè)化趨勢(shì)正在形成。出版業(yè)的跨越式發(fā)展對(duì)圖書(shū)供應(yīng)鏈提出了越來(lái)越大的需求。因此對(duì)圖書(shū)供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系、供應(yīng)鏈上的庫(kù)存量、物流時(shí)間、作業(yè)質(zhì)量、物流費(fèi)用等的要求越來(lái)越高。
作為典型的圖書(shū)分銷(xiāo)商之一的新華書(shū)店，研究其供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式，有助于研究整個(gè)圖書(shū)業(yè)的圖書(shū)供應(yīng)鏈運(yùn)作情況。我們于20xx年12月期間對(duì)武漢新華書(shū)店有限公司進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研。調(diào)研期間，我們通過(guò)實(shí)地走訪、電話訪談等方式先后對(duì)武漢市新華書(shū)店有限公司、光谷書(shū)城、新華書(shū)店華科分店以及“乾之水”書(shū)店。調(diào)研之后，首先通過(guò)抓住供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的問(wèn)題，然后由這些問(wèn)題引出整條供應(yīng)鏈上的問(wèn)題，接著通過(guò)集體思考解決方案以及查閱相關(guān)文獻(xiàn)得出最終的結(jié)論。
最終的研究結(jié)論為：對(duì)于運(yùn)作成本高、牛鞭效應(yīng)嚴(yán)重的圖書(shū)供應(yīng)鏈應(yīng)建立以圖書(shū)分銷(xiāo)商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈；建立以標(biāo)準(zhǔn)化信息為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的無(wú)縫連接。
二、研究背景
2.1.圖書(shū)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)
1.1圖書(shū)的品種非常多，發(fā)行量大.一般年經(jīng)營(yíng)幾十萬(wàn)種、年新增十幾萬(wàn)種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購(gòu)到貨、發(fā)貨、退貨等各個(gè)環(huán)節(jié)涉及到的品種也比其他行業(yè)的物流系統(tǒng)多。
1.2圖書(shū)包裝以紙質(zhì)包件和單件處理為主規(guī)格較多，標(biāo)準(zhǔn)化處理難度較大。
1.3由于圖書(shū)ISBN普遍存在一碼多書(shū)的情況，在賬目和實(shí)物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書(shū)的庫(kù)存管理、發(fā)貨、退貨管理具有較大難度。
1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書(shū)行業(yè)的物流在管理、流程規(guī)劃、自動(dòng)化信息化處理等各個(gè)方面都具有較強(qiáng)的行業(yè)特點(diǎn)和較高的難度。因此也造成了現(xiàn)在圖書(shū)物流中存在了很多的問(wèn)題。
1.5目前我國(guó)圖書(shū)供應(yīng)鏈上各結(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書(shū)管理信息系統(tǒng)。但由于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)大多自主開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致同一供應(yīng)鏈中結(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)之間難以對(duì)接，即形成了信息孤島現(xiàn)象。
1.6多條供應(yīng)鏈并行交叉圖書(shū)供應(yīng)鏈中圖書(shū)實(shí)物在出版社、分銷(xiāo)商和零售店3方之間流動(dòng)。各種渠道、各種出版社的供應(yīng)鏈并行交叉在現(xiàn)有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中。
2.2.圖書(shū)供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀
從運(yùn)營(yíng)成本層面：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查《中國(guó)圖書(shū)供應(yīng)鏈的調(diào)查訪談》中得知，我國(guó)除了5%出版社獲得利潤(rùn)外，其他出版社全面虧損。而從圖書(shū)業(yè)大規(guī)模低效率地開(kāi)展“訂貨會(huì)”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現(xiàn)的新書(shū)脫銷(xiāo)，我們均能窺視到圖書(shū)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本居高不下。
從供應(yīng)鏈庫(kù)存層面：根據(jù)調(diào)研以及查閱文獻(xiàn)得知，圖書(shū)供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)比較嚴(yán)重。協(xié)調(diào)失衡現(xiàn)象，直接導(dǎo)致出本社所獲得的訂單數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)讀者的實(shí)際需求量，從而引出出版社生產(chǎn)能力的盲目放大，無(wú)效率的運(yùn)輸產(chǎn)生，庫(kù)存過(guò)高等等問(wèn)題。引用一組數(shù)據(jù)，20xx年全國(guó)新華書(shū)店系統(tǒng)、出版社自辦發(fā)行單位純銷(xiāo)售額為504.33億元，而年末庫(kù)存為524.97億元，庫(kù)存銷(xiāo)售比為1.04，較20xx年的0.98又有了增長(zhǎng)。
從客服水平層面：根據(jù)調(diào)查顯示，圖書(shū)供應(yīng)鏈上的效應(yīng)速度慢，由于供應(yīng)商與分銷(xiāo)商之間缺乏有效的信息溝通，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)脫銷(xiāo)的現(xiàn)象。而出現(xiàn)缺貨的分銷(xiāo)商向出版社發(fā)出補(bǔ)貨訂單后，出版社不能快速做出響應(yīng)。分銷(xiāo)商也會(huì)因?yàn)槌霭嫔绲捻憫?yīng)速度慢而缺失一部分終端消費(fèi)者。
三、供應(yīng)鏈現(xiàn)狀
出版社收到原稿，通過(guò)審查和編輯等流程，確定新書(shū)的出版。再將新書(shū)目錄發(fā)給武漢新華書(shū)店總店。并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)書(shū)的銷(xiāo)量，聯(lián)系印刷廠，確定印刷冊(cè)數(shù)。總店收到目錄后，同樣根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)確定訂書(shū)量。通過(guò)傳真向出版社下達(dá)訂單，出版社確認(rèn)訂單后，通過(guò)第三方物流公司給武漢新華書(shū)店發(fā)貨。出版社地域不同，從訂單確認(rèn)到到貨的時(shí)間從5天至14天不等。
總店分店、分銷(xiāo)中心
總店確認(rèn)新書(shū)訂貨量后，再將目錄發(fā)給各個(gè)下屬分店（分銷(xiāo)中心）。分店（分銷(xiāo)中心）收到目錄后，也根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)確定各自訂書(shū)量，但總店將根據(jù)各個(gè)分店（分銷(xiāo)中心）的銷(xiāo)售情況，決定是否滿足分店（分銷(xiāo)中心）的訂單。書(shū)由公司的物流部負(fù)責(zé)運(yùn)送到個(gè)分店。書(shū)一般在 48小時(shí)可以送到分店（分銷(xiāo)中心）。當(dāng)總店的庫(kù)存不能滿足分店（分銷(xiāo)中心）要求時(shí)，總店向出版社下達(dá)補(bǔ)貨訂單。但補(bǔ)貨訂單的延遲率很高，且延遲時(shí)間無(wú)法確定。
分銷(xiāo)中心零售書(shū)店
零售商自己到分銷(xiāo)中心，憑經(jīng)驗(yàn)選擇書(shū)的'種類(lèi)、數(shù)量，且需自己提貨。
分店、分銷(xiāo)中心總店出版社
總店將分店和零售商的積壓書(shū)籍回收后，通過(guò)第三方物流公司，將積壓書(shū)籍退回出版社。
3.5. 積壓書(shū)籍的處理
A.通過(guò)第三方物流公司，將積壓書(shū)籍退回出版社，但由新華書(shū)店負(fù)責(zé)產(chǎn)生的物流費(fèi)用。
B.由書(shū)店打折處理。
3.6.存在問(wèn)題
A. 雖然目前圖書(shū)供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是出版社，但出版社、批發(fā)商、零售商各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都被迫參與到多條供應(yīng)鏈中，多條供應(yīng)鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應(yīng)速度慢，運(yùn)營(yíng)成本高。
B.出版社可向總店要求查看本出版社的圖書(shū)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，或通過(guò)信息采集員，到各個(gè)書(shū)店采集銷(xiāo)售信息，供應(yīng)鏈上下游之間沒(méi)有良好的信息溝通渠道，無(wú)法實(shí)現(xiàn)物流信息的快速傳遞和資源共享。
C.整條供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都沒(méi)有科學(xué)的需求預(yù)測(cè)方法。導(dǎo)致整條鏈上的需求預(yù)測(cè)都不準(zhǔn)確，產(chǎn)品試銷(xiāo)率低。
D.庫(kù)存量高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低，且?guī)齑娌黄胶猓ǹ偟甑膫}(cāng)庫(kù)通常要有2-3個(gè)月的常備書(shū)庫(kù)存，2周的新書(shū)庫(kù)存）形成較嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。.
E.武漢新華書(shū)店與出版商之間是代銷(xiāo)關(guān)系，且銷(xiāo)售產(chǎn)生收入后，出版社才收到相應(yīng)的貨款，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不平衡，大部分由出版社承擔(dān)，兩者沒(méi)有建立良好的伙伴合作關(guān)系。且整條供應(yīng)鏈上的現(xiàn)金流動(dòng)率低。
四、系統(tǒng)改進(jìn)方案建議
4. 1.建立以圖書(shū)分銷(xiāo)商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈
A.轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈的核心企業(yè)
由于圖書(shū)市場(chǎng)性質(zhì)由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)，供應(yīng)鏈的核心企業(yè)應(yīng)該由圖書(shū)出版商轉(zhuǎn)向圖書(shū)分銷(xiāo)商，供應(yīng)鏈管理的重心也應(yīng)由出版管理轉(zhuǎn)向圖書(shū)分銷(xiāo)的管理，圖書(shū)分銷(xiāo)渠道已成為圖書(shū)供應(yīng)鏈的核心部分。因此，中盤(pán)（同時(shí)具備吸納上游絕大多數(shù)的出版物（Ｍ個(gè)產(chǎn)品），并供應(yīng)行業(yè)下游絕大多數(shù)的零售商（Ｎ個(gè)客戶）的企業(yè)）是一個(gè)不得不提起的概念。中盤(pán)在供應(yīng)鏈中是聯(lián)系上下游企業(yè)的節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)大的中盤(pán)對(duì)加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)作、提高供應(yīng)鏈效率和促進(jìn)信息共享非常有益。
對(duì)于武漢新華書(shū)店有限責(zé)任公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)行的供應(yīng)鏈的上下游實(shí)力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷(xiāo)商（主要包括新華書(shū)店系統(tǒng)），都經(jīng)歷了改制的過(guò)程，投入到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)。但從現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)分配角度還是可以發(fā)現(xiàn)，出版商較分銷(xiāo)商承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)，分銷(xiāo)商漸漸的主導(dǎo)了供應(yīng)鏈的運(yùn)作。
B.武漢新華書(shū)店有限公司的目標(biāo)
武漢新華書(shū)店公司應(yīng)努力做大做強(qiáng)，成為現(xiàn)行供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，整合上游出版商和下游連鎖店，進(jìn)而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本，提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。
目前武漢新華書(shū)店有限責(zé)任公司，在北大門(mén)江岸經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，已建成2.3萬(wàn)平方米的物流中心，內(nèi)有電子標(biāo)簽播撒線、高位貨架、電動(dòng)叉車(chē)等先進(jìn)的物流設(shè)備，還采用RF（手持無(wú)線終端）系統(tǒng)進(jìn)行收貨理貨作業(yè)和出庫(kù)作業(yè)。由于現(xiàn)行書(shū)業(yè)地域限制較大，武漢新華書(shū)店有限公司雖有較先進(jìn)物流體系硬件設(shè)施，但沒(méi)有達(dá)到規(guī)�；�，還不具備做跨區(qū)域的強(qiáng)大分銷(xiāo)商的實(shí)力，但對(duì)于武漢新華書(shū)店公司來(lái)說(shuō)成為武漢地區(qū)新華系統(tǒng)的核心企業(yè)還是較為可行。
C.建議：通過(guò)武漢新華書(shū)店公司的物流中心，對(duì)系統(tǒng)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)實(shí)行統(tǒng)一購(gòu)銷(xiāo)、配送和調(diào)撥的集中化管理，促進(jìn)信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時(shí)的反應(yīng)到出版商那里，做好信息中轉(zhuǎn)樞紐的作用。
4. 2.加快信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享
A.現(xiàn)行供應(yīng)鏈對(duì)信息的要求與可采用的技術(shù)、設(shè)備信息體系是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，缺乏有效信息流的供應(yīng)鏈必然是低效率的供應(yīng)鏈。信息要求在供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都能體現(xiàn)出來(lái)而且信息的交流必須是雙向的。分銷(xiāo)商需要分店以及各零售店的銷(xiāo)售信息以便統(tǒng)一管理，而分店和各零售店同時(shí)也需要了解公司的庫(kù)存信息；各出版商需要了解分銷(xiāo)商的庫(kù)存和每本書(shū)的銷(xiāo)售情況，而分銷(xiāo)商相應(yīng)的也想了解出版商的庫(kù)存情況。信息的交流是以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的，而目前我國(guó)圖書(shū)信息標(biāo)準(zhǔn)化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應(yīng)鏈總信息溝通的效率。
借鑒日本已經(jīng)發(fā)展成熟的POS(銷(xiāo)售實(shí)時(shí)情報(bào)管理)體系，對(duì)每本書(shū)的銷(xiāo)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發(fā)給發(fā)行中盤(pán)物流中心，及時(shí)處理信息�？刹捎脳l碼設(shè)備、輸送帶及同轉(zhuǎn)箱、自動(dòng)分揀系統(tǒng)、電子標(biāo)簽和無(wú)線掃描技術(shù)等，實(shí)現(xiàn)信息標(biāo)準(zhǔn)化。
B.信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的推進(jìn)過(guò)程
武漢新華書(shū)店供應(yīng)鏈中的信息標(biāo)準(zhǔn)化仍然較為落后，訂單通過(guò)多種方式傳遞，比如電話、傳真、郵箱甚至是Q等等。這樣多種方式進(jìn)行信息的溝通雖然有靈活多樣的優(yōu)勢(shì)，但也使得信息的管理較為困難。在推進(jìn)信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的過(guò)程中，武漢新華書(shū)店公司因首先在其系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，再擴(kuò)展到與上游的出版商之間。其系統(tǒng)內(nèi)的各分店、零售店，同時(shí)還包括物流部門(mén)、管理部門(mén)等，他們之間的信息溝通應(yīng)以一定的標(biāo)準(zhǔn)形式進(jìn)行。
C.信息系統(tǒng)的建設(shè)
以BS架構(gòu)的管理信息系統(tǒng)為核心，使得在地理上分散的供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)能夠有效的進(jìn)行信息溝通，避免庫(kù)存不平衡，減少跨區(qū)調(diào)撥的情況。出版商只需通過(guò)公司提供的用戶名和密碼，登陸公司網(wǎng)站，就可以查詢(xún)?cè)撋缑糠N圖書(shū)在公司分店、零售店的銷(xiāo)量、庫(kù)存，而不必親自派人去連鎖店查詢(xún)。各連鎖店也可上網(wǎng)查詢(xún)總部的庫(kù)存情況�？偛靠梢员O(jiān)控連鎖店每天的銷(xiāo)量、每個(gè)社銷(xiāo)售的總碼洋（全部圖書(shū)定價(jià)總額）等，門(mén)店?duì)I業(yè)額按照一定比例自動(dòng)進(jìn)入網(wǎng)上銀行傳給總部。
4.3.運(yùn)用科學(xué)、合理的模型，進(jìn)行需求預(yù)測(cè)
武漢新華書(shū)店系統(tǒng)內(nèi)各節(jié)點(diǎn)的需求預(yù)測(cè)憑經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題，可通過(guò)加強(qiáng)的信息系統(tǒng)予以解決�，F(xiàn)有的系統(tǒng)只有數(shù)據(jù)采集能力，沒(méi)有數(shù)據(jù)處理的能力，只能憑人工統(tǒng)計(jì)或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行需求預(yù)測(cè)。因此信息系統(tǒng)的建設(shè)也應(yīng)加強(qiáng)這方面模塊的功能。同時(shí)，圖書(shū)按銷(xiāo)售性質(zhì)可以分為暢銷(xiāo)書(shū)和常備書(shū)，因此計(jì)算模型會(huì)有不同，將分別用報(bào)童模型和經(jīng)濟(jì)定貨批量模型計(jì)算最佳訂貨量
4.4.建立起供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的收入共享契約
A.目前供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)分析
在原來(lái)的圖書(shū)供應(yīng)鏈上，出版社與分銷(xiāo)商的風(fēng)險(xiǎn)及利潤(rùn)差異過(guò)大，代銷(xiāo)的銷(xiāo)售制度（書(shū)在到達(dá)最終消費(fèi)者前，所有權(quán)屬于出版社，銷(xiāo)售產(chǎn)生收入后，出版社才能收到相應(yīng)的貨款），使出版商被迫承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商（新華書(shū)店）、零售商的約束太少，激勵(lì)不夠。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的約束缺失，這一方面導(dǎo)致了零售商、經(jīng)銷(xiāo)商缺乏足夠的動(dòng)力采取各種措施提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；另一方面，直接接觸顧客的經(jīng)銷(xiāo)商、零售商，缺乏將最真實(shí)的市場(chǎng)信息收集并反饋給出版商的動(dòng)力。在信息失真的同時(shí)，造成供應(yīng)鏈上較嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。
B.摒棄代銷(xiāo)制度，實(shí)施收入共享契約
為了降低“牛鞭效應(yīng)”的影響，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書(shū)的經(jīng)銷(xiāo)商武漢新華書(shū)店為主導(dǎo)，對(duì)其所有供應(yīng)商（出版商），實(shí)施收入共享的契約。經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，以此來(lái)加強(qiáng)、穩(wěn)定與出版商的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，減少雙方的不信任。雖然使經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)使供應(yīng)鏈各方的利益協(xié)調(diào)一致。經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)更加努力提高自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，以提高供應(yīng)鏈的總體收益，與出版商分享合作伙伴關(guān)系帶來(lái)的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
C.收入共享契約的建議細(xì)則：
1.出版商擁有圖書(shū)的所有權(quán)，并決定圖書(shū)價(jià)格。
2.銷(xiāo)售收入共享的比例則由新華書(shū)店與出版商共同商定。對(duì)于每本賣(mài)出的圖書(shū)，新華書(shū)店依據(jù)先前約定的比例從銷(xiāo)售收入中扣除相應(yīng)的份額，剩余部分則交給出版商。
3.積壓的書(shū)籍，出版商可委托分銷(xiāo)商全權(quán)處理（如打折、捐贈(zèng)），避免退書(shū)過(guò)程中產(chǎn)生的物流費(fèi)用，并可回收書(shū)的殘值，建立良好的公眾形象。
4.5.績(jī)效評(píng)價(jià)
實(shí)施以上這些改進(jìn)措施后能夠提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，提高服務(wù)水平。
A、訂單周期時(shí)間有效縮短。
原來(lái)出版商的訂單響應(yīng)時(shí)間加上運(yùn)輸時(shí)間從5～7天到半個(gè)月不等，服務(wù)水平參差不齊，這主要是訂單響應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)所致，而這與出版社內(nèi)部的管理有緊密關(guān)系。在加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系，推行信息標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接后，出版社的訂單響應(yīng)能夠大大加快，服務(wù)水平也能夠趨向一致。
B、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大大提高
原來(lái)的情況是武漢新華書(shū)店公司倉(cāng)庫(kù)里，對(duì)于常備書(shū)有2-3個(gè)月的庫(kù)存量，而對(duì)于新書(shū)有2周的庫(kù)存量。較高的庫(kù)存一部分的原因是圖書(shū)的銷(xiāo)售性質(zhì)所致，另一方面原因是需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，訂貨批量全憑經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致為防止缺貨提高庫(kù)存量。實(shí)施改進(jìn)后，連鎖店與公司之間實(shí)現(xiàn)信息共享，公司能夠有效了解到市場(chǎng)的需求狀況，并采用較優(yōu)的算法計(jì)算訂貨批量，從而減少庫(kù)存量。而且，準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)能夠了解到顧客的需求，從而提高銷(xiāo)售收入。分母變大，分子變小，兩方面的原因使得庫(kù)存周轉(zhuǎn)率變大。
五、結(jié)論
結(jié)合實(shí)地的調(diào)研情況、解決方案的分析以及績(jī)效的評(píng)價(jià)。為提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，武漢新華書(shū)店公司應(yīng)建立健全的信息系統(tǒng)、科學(xué)的訂貨系統(tǒng)、并且與上下游企業(yè)形成良好的合作伙伴關(guān)系，成為現(xiàn)行供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。整合上游出版商和下游連鎖店，形成以分銷(xiāo)商新華書(shū)店為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈，進(jìn)而提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率、服務(wù)水平以及降低供應(yīng)鏈上的庫(kù)存水平。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告 2
供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿足最終客戶的所有過(guò)程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。
供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生了巨大影響。通過(guò)對(duì)我國(guó)的企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國(guó)大部分能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的管理理念。而對(duì)于供應(yīng)鏈管理，其應(yīng)用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容，不同企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面產(chǎn)生的問(wèn)題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問(wèn)題進(jìn)行淺顯分析，提出一些改進(jìn)對(duì)策。
一、我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題
1.1、沒(méi)有真正建立供應(yīng)鏈管理體系
雖然，我國(guó)很多企業(yè)能認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對(duì)于供應(yīng)鏈管理模式的建設(shè)卻無(wú)處下手，屬于嚴(yán)重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對(duì)供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認(rèn)知，不知道應(yīng)當(dāng)應(yīng)用何種計(jì)算機(jī)軟件，如何進(jìn)行供應(yīng)鏈的建設(shè)等。因此，供應(yīng)鏈管理模式在企業(yè)中的落實(shí)寸步難行，對(duì)于工作的重點(diǎn)不夠了解，對(duì)于工作的開(kāi)展也太過(guò)于茫然。我國(guó)有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，將供應(yīng)鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來(lái)的增值效益，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有真正的建立起供應(yīng)鏈管理模式。
1.2、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一
我國(guó)的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，也就是多個(gè)企業(yè)間形成了激烈競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程就是一個(gè)兩敗俱傷的過(guò)程。我國(guó)企業(yè)若想通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)的方式，同時(shí)將企業(yè)供應(yīng)鏈具有的優(yōu)勢(shì)全面發(fā)揮出來(lái)，達(dá)到雙贏的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面，那么各個(gè)企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)椋⿷?yīng)鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，各自之間存在著一定的利益沖突，長(zhǎng)時(shí)間情況下對(duì)于構(gòu)成成員就會(huì)造成不利影響，使得構(gòu)成成員會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抗?fàn)幮袨椤?/p>
受以往傳統(tǒng)思維影響，我國(guó)很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個(gè)人或小利益的爭(zhēng)斗中去，對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有給予過(guò)多重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化，不能對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)與整合。對(duì)于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此，舉個(gè)較為簡(jiǎn)單的例子，如我國(guó)國(guó)內(nèi)一些大型的零售企業(yè)，內(nèi)部各個(gè)部門(mén)更像是獨(dú)立存在的個(gè)體，無(wú)論是對(duì)于存貨的采購(gòu)還是其他方面都有著屬于自己的專(zhuān)屬渠道，不僅導(dǎo)致管理難度有所增加，同時(shí)使得存貨成本很高，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的變化，甚至可能被兼并或消失。
二、中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理問(wèn)題的對(duì)策分析
2.1、更新供應(yīng)鏈管理理念
想要提升供應(yīng)鏈管理水平，使得我國(guó)的企業(yè)能將供應(yīng)鏈管理具有的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)全面的發(fā)揮出來(lái)，那么，首先需要做的就是更新供應(yīng)鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資金實(shí)力等的實(shí)際情況，可學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到我國(guó)企業(yè)的管理中去。此外，我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，比較符合我國(guó)國(guó)情和我國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)，我國(guó)其他企業(yè)可對(duì)該內(nèi)容進(jìn)行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，實(shí)際應(yīng)用到自身企業(yè)的`管理工作中去，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念更新的目的，使得我國(guó)企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.2、明確企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的作用
供應(yīng)鏈的組成內(nèi)容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷(xiāo)單位、產(chǎn)品的物流運(yùn)輸單位，還有廣大的消費(fèi)群眾。一個(gè)供應(yīng)鏈需要具有一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)，其余部分就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，該企業(yè)都不能承擔(dān)供應(yīng)鏈中所有內(nèi)容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)和企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)會(huì)參與到多個(gè)供應(yīng)鏈中去，同時(shí)，在不同的供應(yīng)鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)進(jìn)行外包，對(duì)增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)有著不可忽視的影響力。
2.3、建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系
建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系對(duì)于落實(shí)企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固。因?yàn)椋⿷?yīng)鏈構(gòu)成的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都是獨(dú)立存在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益主體，他們?cè)趨f(xié)作的過(guò)程中一切活動(dòng)的開(kāi)展必會(huì)考慮到自身的利益問(wèn)題，不可避免會(huì)產(chǎn)生一些利益矛盾，導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會(huì)受不良影響�？�(jī)效評(píng)估體系的建立能明確供應(yīng)鏈盈利過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)和利益額度的分配，明確各個(gè)企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈盈利做出的貢獻(xiàn)，且應(yīng)用訂單價(jià)格補(bǔ)貼等多項(xiàng)手段對(duì)相應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行一定激勵(lì)，使得供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。
三、結(jié)語(yǔ)
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)承受的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越為沉重。我國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機(jī)，就必須要不斷重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，并對(duì)此管理模式進(jìn)行有效的運(yùn)行和應(yīng)用。相應(yīng)的人員也要不斷研究供應(yīng)鏈管理模式中存在的問(wèn)題，積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，使得供應(yīng)鏈管理模式更加完善，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告 3
在世界經(jīng)濟(jì)全球化大趨勢(shì)下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場(chǎng)的復(fù)雜性和不確定性因素增加，用戶需求層次升級(jí)和需求結(jié)構(gòu)多樣化，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。如何在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化作出快速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，已成為企業(yè)生存與發(fā)展面臨的重要問(wèn)題。這一問(wèn)題客觀上要求企業(yè)必須從傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向新型的顧客驅(qū)動(dòng)管理模式轉(zhuǎn)變。而供應(yīng)鏈管理則是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最有效模式，它體現(xiàn)了一種規(guī)劃的傳遞最大效率和最優(yōu)化過(guò)程，是目前備受企業(yè)關(guān)注的管理理論與方法。
汽車(chē)工業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，是當(dāng)今世界衡量一個(gè)國(guó)家發(fā)展水平的重要標(biāo)志。有統(tǒng)計(jì)資料表明，汽車(chē)的國(guó)際貿(mào)易額已占世界國(guó)際貿(mào)易總額的12%—15%，僅次于旅游、石油，居第3位。隨著后WTO時(shí)代的到來(lái)，又給我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)走向世界提出了更為緊迫的時(shí)間表和更高的要求。當(dāng)前，我國(guó)民族汽車(chē)工業(yè)面臨著十分嚴(yán)峻的形勢(shì)，若不把各企業(yè)的核心資源有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立適合于我國(guó)國(guó)情的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源和新技術(shù)（知識(shí)）共享、降低成本，以便更有效地積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就有被淘汰的危險(xiǎn)。
一、我國(guó)汽車(chē)業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
在分析我國(guó)汽車(chē)業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀之前，我們有必要了解一下供應(yīng)鏈聯(lián)盟產(chǎn)生的背景。我們首先應(yīng)該明確供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念。同一切新生事物一樣人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了一個(gè)由淺到深的過(guò)程。最初，供應(yīng)鏈僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過(guò)程，它所涉及的主要是物料采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和分銷(xiāo)諸部門(mén)的職能協(xié)調(diào)問(wèn)題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營(yíng)效率�；谶@種認(rèn)識(shí)，在早期也有人將供應(yīng)鏈僅僅看做是物流企業(yè)自身的一種運(yùn)作模式。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升，人們逐步將對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識(shí)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間，從而供應(yīng)商被納入了供應(yīng)鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終成品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)理解供應(yīng)鏈的。在這種認(rèn)識(shí)下，加強(qiáng)與供應(yīng)商的全方位協(xié)作，剔除供應(yīng)鏈條中的冗余成分，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)速度成為核心問(wèn)題。而進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，人們對(duì)供應(yīng)鏈的理解又發(fā)生了新的變化：
首先，由于需求環(huán)境的變化，原來(lái)被排斥在供應(yīng)鏈之外的最終用戶消費(fèi)者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。這樣供應(yīng)鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈，而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)過(guò)程的增值鏈。在此基礎(chǔ)之上，美國(guó)的史迪文斯1999年認(rèn)為通過(guò)增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈。它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。
其次，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關(guān)系正在呈現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。與此相應(yīng)，人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也正在從線性的單鏈轉(zhuǎn)向非線性的網(wǎng)鏈。實(shí)際上這種網(wǎng)鏈正是眾多條單鏈縱橫交叉的結(jié)果。正是在這一意義上，哈理森1999年才將供應(yīng)鏈定義為供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷(xiāo)售到用戶的功能網(wǎng)鏈。在這種條件下供應(yīng)鏈運(yùn)作的核心問(wèn)題甚至已經(jīng)不再是產(chǎn)品的制造或分銷(xiāo)，而是合適的供應(yīng)鏈成員的選擇和整個(gè)供應(yīng)鏈相對(duì)于需求環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力。
我國(guó)汽車(chē)供應(yīng)鏈管理經(jīng)過(guò)多年來(lái)的努力已經(jīng)取得了一定進(jìn)展，其中也不乏供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)。如一汽—大眾在學(xué)習(xí)德國(guó)大眾先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特點(diǎn)和售后服務(wù)的多年經(jīng)驗(yàn)，建立了第三方物流運(yùn)作方式進(jìn)行備件供應(yīng)模式。其中由7個(gè)備件中心庫(kù)組成的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)已全面運(yùn)營(yíng)，向一汽—大眾麾下的數(shù)百家服務(wù)站提供原裝備件。備件中心庫(kù)分別建立在北京、廣州、濟(jì)南、無(wú)錫、成都、西安和長(zhǎng)春共7個(gè)中心城市，各庫(kù)雖為相對(duì)獨(dú)立的第三方物流中心，但所有庫(kù)存資源均可共享，由長(zhǎng)春總部通過(guò)SAP—R3微機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度，各庫(kù)均采用長(zhǎng)春總部制定的統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和作業(yè)規(guī)范進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理。又如東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司根據(jù)汽車(chē)行業(yè)物流管理的特點(diǎn)，以條碼為信息載體實(shí)現(xiàn)整車(chē)倉(cāng)儲(chǔ)的自動(dòng)化管理。以整車(chē)倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化管理、運(yùn)輸管理為中心，涵蓋汽車(chē)的生產(chǎn)管理、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售管理和財(cái)務(wù)管理，形成汽車(chē)行業(yè)的供應(yīng)鏈SCM整體解決方案。通過(guò)全方位的條碼掃描替代人工錄入來(lái)管理所有倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)根據(jù)規(guī)則自動(dòng)建議入庫(kù)位置、自動(dòng)建議出庫(kù)位置，達(dá)到最大化利用倉(cāng)儲(chǔ)空間和避免庫(kù)區(qū)內(nèi)倒車(chē)的管理效果，并通過(guò)庫(kù)間倒車(chē)跟蹤和長(zhǎng)途運(yùn)輸跟蹤來(lái)控制車(chē)輛運(yùn)輸時(shí)間和避免車(chē)輛損失，從而大大提高汽車(chē)行業(yè)整車(chē)物流的管理水平，減少龐大的管理費(fèi)用，有助于儲(chǔ)運(yùn)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)三方面的有效管理。另外，上汽集團(tuán)上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車(chē)物流有限公司，定位為第三方汽車(chē)物流公司，由原來(lái)只為上海大眾提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗫蛻舴⻊?wù)（如核心客戶：上海通用汽車(chē)、上海大眾汽車(chē)有限公司、金杯、柳汽等），是目前全國(guó)最大的第三方汽車(chē)物流企業(yè)，集現(xiàn)代運(yùn)輸、信息網(wǎng)絡(luò)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃等多項(xiàng)職能的現(xiàn)代化物流服務(wù)于一體。上海寶鋼集團(tuán)也在20xx年11月完成了與我國(guó)汽車(chē)業(yè)內(nèi)的一汽、上汽和東風(fēng)三大巨頭的戰(zhàn)略合作，初步形成了鋼鐵與汽車(chē)兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略關(guān)系。其內(nèi)容涉及到：彼此之間建立有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，如寶鋼集團(tuán)將在上汽集團(tuán)改善原材料庫(kù)存結(jié)構(gòu)等方面給予支持，使得鋼材配送服務(wù)延伸至汽車(chē)生產(chǎn)的第一道工序；雙方將聯(lián)合完成更多的汽車(chē)用鋼實(shí)驗(yàn)攻關(guān)項(xiàng)目，在未來(lái)新車(chē)型的研發(fā)上加強(qiáng)前期的設(shè)計(jì)合作。
盡管我國(guó)汽車(chē)供應(yīng)鏈管理已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，但是與世界汽車(chē)制造巨頭們千方百計(jì)提高供應(yīng)鏈效率、拓展利潤(rùn)空間相比，與高速增長(zhǎng)的中國(guó)汽車(chē)工業(yè)相比，卻只能說(shuō)剛剛開(kāi)始觸及供應(yīng)鏈管理的邊緣。
快速增長(zhǎng)的.市場(chǎng)背后，掩蓋了許多管理上的隱患，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、高額利潤(rùn)之下提升供應(yīng)鏈管理的積極性較低
汽車(chē)（中國(guó)）公司副總裁許國(guó)楨曾經(jīng)透露，汽車(chē)業(yè)是個(gè)高收入、低利潤(rùn)的行業(yè)，從全球的平均數(shù)據(jù)來(lái)看，國(guó)際行業(yè)平均利潤(rùn)率水平僅為3%—5%。而我國(guó)的汽車(chē)業(yè)卻是個(gè)低收入，高利潤(rùn)的行業(yè)。有關(guān)部門(mén)公布的數(shù)據(jù)顯示，20xx年汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)售收入為1515億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)431億元，整個(gè)行業(yè)的平均利潤(rùn)率為28.45%。20xx年全國(guó)共銷(xiāo)售汽車(chē)439.08萬(wàn)輛，全行業(yè)銷(xiāo)售收入9256.24億元，利潤(rùn)總額754.56億元，行業(yè)平均利潤(rùn)率為8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風(fēng)和長(zhǎng)安汽車(chē)集團(tuán)在內(nèi)的13戶汽車(chē)行業(yè)國(guó)有企業(yè)全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4225.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)253.6億元，利潤(rùn)率仍達(dá)到6%。而通用、福特等制造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷(xiāo)售額，但他們的利潤(rùn)率卻只有3%。中國(guó)汽車(chē)業(yè)這種高利潤(rùn)，使其不用去加強(qiáng)管理，就能得到豐厚回報(bào)，所以·導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)汽車(chē)廠商和供應(yīng)商對(duì)ERP、供應(yīng)鏈等優(yōu)化管理的措施并不十分重視。對(duì)此，大部分的企業(yè)只愿意投資少的可憐的錢(qián)用于ERP或供應(yīng)鏈的建設(shè)，而大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的二三級(jí)零配件供應(yīng)商根本不愿意為此掏出一分錢(qián)。
2、供應(yīng)鏈內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過(guò)多
我國(guó)汽車(chē)業(yè)有一個(gè)慣例，由于每款新車(chē)的價(jià)格每年都呈遞減趨勢(shì)，整車(chē)商為把降價(jià)帶來(lái)的壓力轉(zhuǎn)嫁給零配件廠商，每年都會(huì)要求零配件廠商降價(jià)3%—5%，以保證自己的利潤(rùn)。這對(duì)零配件廠商無(wú)疑是一次嚴(yán)峻的成本考驗(yàn)。但是，過(guò)于激進(jìn)地對(duì)供應(yīng)商發(fā)號(hào)施令，對(duì)整車(chē)商來(lái)說(shuō)也未必是件好事。如神龍汽車(chē)在20世紀(jì)90年代開(kāi)始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應(yīng)商供貨。然而，神龍每款型號(hào)的零部件采購(gòu)量本來(lái)就少，供應(yīng)商很難被“喂飽”，缺乏規(guī)模效益，反而容易產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，神龍的成本客觀上反倒增加了。一段時(shí)間以來(lái)，國(guó)內(nèi)各大整車(chē)商都有意扶植本地供應(yīng)商，各自形成相對(duì)獨(dú)立的供應(yīng)商體系。由于整車(chē)廠規(guī)模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產(chǎn)能利用率十分有限。20xx年，6000家零配件生產(chǎn)廠中只有6家的銷(xiāo)售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應(yīng)商導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈惡性循環(huán)，整車(chē)商的效益也因此受損。相反，國(guó)際上成熟的整車(chē)商一般采取的供應(yīng)商管理方法是“一種產(chǎn)品，一個(gè)供貨商；一個(gè)系列，多個(gè)供貨商”。既扶持了零配件廠商的發(fā)展，又讓零配件廠商之間保持一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
3、供應(yīng)鏈物流成本過(guò)高
汽車(chē)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已涉及產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。隨著汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，很多汽車(chē)廠商必然要采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來(lái)應(yīng)戰(zhàn)。在這個(gè)背景下，汽車(chē)制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來(lái)入手，提取物流這個(gè)被視作“第三大利潤(rùn)”的源泉。有資料顯示，我國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)，一般物流的成本起碼占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%—40%。國(guó)際上物流做得比較好的公司，物流的成本都是控制在15%以?xún)?nèi)。國(guó)內(nèi)汽車(chē)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)基本上是國(guó)外汽車(chē)巨頭在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。
然而，系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理遲早要成為中國(guó)汽車(chē)行業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題，等到必須面對(duì)的那一天才來(lái)感慨就只有挨打的份兒了。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)汽車(chē)業(yè)開(kāi)始步入穩(wěn)定的高速成長(zhǎng)期，將在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持20%—30%的增速，也將吸引更多的資本進(jìn)入，進(jìn)入沖動(dòng)難以限制。WTO過(guò)渡期結(jié)束后將形成全方位開(kāi)放格局，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)必然發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，新進(jìn)入者將增加，集中度出現(xiàn)波動(dòng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)更為頻繁，國(guó)企面臨新的挑戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)面臨重新洗牌。
二、汽車(chē)業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展思路
1、分析市場(chǎng)環(huán)境
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析是為了識(shí)別企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)特征和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。要完成這一過(guò)程，我們可以根據(jù)波特模型提供的原理和方法，通過(guò)調(diào)查、訪問(wèn)、分析等手段，對(duì)供應(yīng)商、用戶、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者及潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行深入研究，掌握第一手準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、資料。這項(xiàng)工作一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的素質(zhì)和對(duì)市場(chǎng)的敏感性；另一方面，企業(yè)應(yīng)該建立一種市場(chǎng)信息采集監(jiān)控系統(tǒng)，并開(kāi)發(fā)對(duì)復(fù)雜信息的分析和決策技術(shù)。如一些企業(yè)建立的顧客服務(wù)管理系統(tǒng)，就是掌握顧客需要，進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的有力武器。
2、識(shí)別顧客價(jià)值
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高顧客價(jià)值和降低總的交易成本，因此必須從顧客價(jià)值的角度來(lái)定義產(chǎn)品或服務(wù)，并在不斷提高顧客價(jià)值的情況下，尋求最低的交易成本。
按照營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒的定義，顧客價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的所有利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。一般說(shuō)來(lái)，發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)并不意味著真正了解某種產(chǎn)品或服務(wù)在顧客心目中價(jià)值，因此，必須真正從顧客價(jià)值的角度出發(fā)來(lái)定義產(chǎn)品或服務(wù)的具體特征，只有不斷地為顧客提供超值的產(chǎn)品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動(dòng)是驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的源頭。
3、制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
從顧客價(jià)值出發(fā)找到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的定位之后，管理人員要確定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形式的確定可使企業(yè)清楚認(rèn)識(shí)到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯(lián)盟方式。
根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三種基本戰(zhàn)略形式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略以及目標(biāo)管理集中戰(zhàn)略。譬如，當(dāng)企業(yè)確定應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，往往會(huì)與具有相似資源的企業(yè)聯(lián)盟，以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，當(dāng)企業(yè)確定應(yīng)用差別化戰(zhàn)略時(shí)，它選擇的合作伙伴往往具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。
4、確定本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的、能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。供應(yīng)鏈管理注重的就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)把內(nèi)部的智能和資源集中在有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，將剩余的其他業(yè)務(wù)活動(dòng)移交給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)業(yè)公司來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在這一過(guò)程中，企業(yè)要回答這樣幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的資源或能力是否有價(jià)值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的資源和能力，才是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在；這些資源或能力是否被企業(yè)有效地加以利用。在此基礎(chǔ)上，重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)對(duì)自己的業(yè)務(wù)認(rèn)真清點(diǎn)，并挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關(guān)系、能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出來(lái)交由供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)去完成。在挑選出核心業(yè)務(wù)之后，企業(yè)還應(yīng)重建業(yè)務(wù)流程。
5、評(píng)估、選擇合作伙伴
供應(yīng)鏈的建立過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)供貨商的評(píng)估、選擇過(guò)程，選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇檫x擇合適的對(duì)象企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的合作伙伴，是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理中最重要的一個(gè)基礎(chǔ)，企業(yè)需要從產(chǎn)品的交貨時(shí)間、供貨質(zhì)量、售后服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格等方面全面考核合作伙伴。如果企業(yè)選擇合作伙伴不當(dāng)，不僅會(huì)腐蝕企業(yè)的利潤(rùn)，還會(huì)使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，從而無(wú)形中抑制企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)力的提高。
對(duì)于供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：
1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力。惟有合作企業(yè)擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，從而為企業(yè)帶來(lái)可觀的貢獻(xiàn)。這些貢獻(xiàn)包括及時(shí)、準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，快速高效的物流，快速的新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的消費(fèi)者服務(wù)，成本的降低等。
2、具有可以融合的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價(jià)值觀的差異表現(xiàn)在，是否存在官僚作風(fēng)，是否強(qiáng)調(diào)投資的快速回收，是否采取長(zhǎng)期的觀點(diǎn)等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在，市場(chǎng)策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價(jià)格等。
3、合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對(duì)性不強(qiáng)，過(guò)于泛濫的合作可能導(dǎo)致過(guò)多的資源、機(jī)會(huì)與成本的浪費(fèi)。
4、在具體的選擇過(guò)程中，管理人員一定要慎重考察如下內(nèi)容：協(xié)作態(tài)度，包括良好的業(yè)務(wù)聯(lián)系，提供信息的態(tài)度、對(duì)意外事件的處理態(tài)度和措施。質(zhì)量保證，包括事故的發(fā)生情況，質(zhì)量問(wèn)題。一旦選定后，則應(yīng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
三、汽車(chē)業(yè)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實(shí)施
1、樹(shù)立供應(yīng)鏈管理經(jīng)營(yíng)理念
而要在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，特別是在不遠(yuǎn)的未來(lái)與世界汽車(chē)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，中國(guó)汽車(chē)業(yè)必須提升供應(yīng)鏈管理水平。然而，提升供應(yīng)鏈管理不應(yīng)該僅僅成為企業(yè)用來(lái)顯示其管理符合現(xiàn)代的節(jié)拍一個(gè)口號(hào)，而必須深入到企業(yè)的理念，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，反映在企業(yè)處理各種事務(wù)的各種行為當(dāng)中。應(yīng)該說(shuō)，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值絕非一件容易的事，尤其對(duì)于汽車(chē)業(yè)這么一個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)而言。實(shí)施的艱難性更加需要強(qiáng)大的信念支撐，否則可能的結(jié)果只能是或流于形式或流于失敗，最后真的感慨供應(yīng)鏈的形式主義和無(wú)能了。
2、發(fā)展以物流為中心的組織結(jié)構(gòu)模式
哈佛大學(xué)的哈默博士1990年提出的企業(yè)流程中就已經(jīng)指出：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，能夠?yàn)轭櫩蛶?lái)價(jià)值的是企業(yè)流程。我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的組織流程基本上都是采用勞動(dòng)分工、專(zhuān)業(yè)協(xié)作為基礎(chǔ)的基于職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化的“金字塔”結(jié)構(gòu)，這種組織模式將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成相互獨(dú)立的環(huán)節(jié)，關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作，但單個(gè)任務(wù)并沒(méi)有給顧客創(chuàng)造價(jià)值，只有整個(gè)過(guò)程，即當(dāng)所有活動(dòng)有序地集合在一起時(shí)，才能給顧客創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供應(yīng)鏈為中心，才能最大程度滿足用戶需求日益多樣化、個(gè)性化要求。
3、確立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系
汽車(chē)行業(yè)的整車(chē)廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠和零部件廠構(gòu)成了典型的汽車(chē)供應(yīng)鏈體系。其中整車(chē)廠是該體系中的盟主企業(yè)。但現(xiàn)實(shí)情況是一些整車(chē)廠壓了上游發(fā)動(dòng)機(jī)廠一大批發(fā)動(dòng)機(jī)，同時(shí)發(fā)動(dòng)機(jī)廠又壓了上游零部件廠的一大批零部件，價(jià)值都分別在幾千萬(wàn)元上下，且都是用于生產(chǎn)裝配以后再付款。這種情況說(shuō)明即便他們是一個(gè)供應(yīng)鏈關(guān)系，但也僅是一個(gè)物理上和邏輯上的關(guān)系，并沒(méi)有從物流與價(jià)值鏈的角度去研究供應(yīng)鏈體系中上下游合作伙伴間的協(xié)同模式和利益機(jī)制，真正實(shí)行協(xié)同商務(wù)與雙贏原則。與此相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈管理認(rèn)為上流企業(yè)簡(jiǎn)單將成本轉(zhuǎn)嫁給下游企業(yè)的做法并不能增強(qiáng)自己競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樗羞@些成本都要轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。因此，真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這需要改變過(guò)去上下游企業(yè)之間敵對(duì)的關(guān)系，取而代之為緊密合作的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。這種新型關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問(wèn)題與信息共享等方面。強(qiáng)調(diào)直接、長(zhǎng)期的合作；強(qiáng)調(diào)共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃和解決共同的問(wèn)題；強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作，形成在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的雙贏關(guān)系。
4、建立有效的信息系統(tǒng)
信息及時(shí)與信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)作建立在各節(jié)點(diǎn)企業(yè)高質(zhì)量信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上。因此供應(yīng)鏈管理離不開(kāi)迅速、及時(shí)的信息技術(shù)的支持，企業(yè)需要建立有效的信息系統(tǒng)。汽車(chē)生產(chǎn)有它的特殊性，一輛車(chē)由數(shù)千個(gè)零部件組成且全球采購(gòu)，從全國(guó)乃至世界各地同時(shí)到達(dá)工廠又不能有太大的庫(kù)存，沒(méi)有信息系統(tǒng)是不可想象的。在產(chǎn)、供、銷(xiāo)關(guān)系的協(xié)調(diào)與控制上，由于經(jīng)濟(jì)全球化使得供應(yīng)鏈管理的范圍擴(kuò)大，以信息的形態(tài)及時(shí)反映物流活動(dòng)和相應(yīng)的資金狀況，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的及時(shí)、集成、同步的控制和信息的安全交流與共享成為管理的重點(diǎn)及難點(diǎn)。盡管汽車(chē)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是最為復(fù)雜的，建立基于第三方物流的物流管理信息系統(tǒng)，在整車(chē)生產(chǎn)廠商和零配件生產(chǎn)、供應(yīng)企業(yè)之間建立信息直通道，為整車(chē)生產(chǎn)廠商提供有效的零庫(kù)存配送，以保障整車(chē)生產(chǎn)廠商生產(chǎn)的高效性和連續(xù)性，是提高我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力，乃至整體競(jìng)爭(zhēng)力的一條有效途徑。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告 4
前言
國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是突破口和著力點(diǎn)。而金融端是供給側(cè)改革的關(guān)鍵。
尤其在從制造大國(guó)向制造強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)，“產(chǎn)融結(jié)合、脫虛向?qū)崱钡谋尘跋�，更需要加�?qiáng)金融支持和服務(wù)。
而供應(yīng)鏈金融是應(yīng)“產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求”而生，不管對(duì)于國(guó)際發(fā)展戰(zhàn)略與進(jìn)程，還是國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與進(jìn)程，供應(yīng)鏈金融都生逢其時(shí)。
供應(yīng)鏈金融不僅僅是一種融資服務(wù)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率的提升、供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升、生態(tài)圈的建立和繁榮也是供應(yīng)鏈金融的非常重要的使命。
所以，供應(yīng)鏈金融是金融端供給側(cè)改革的重要抓手。
2019年供應(yīng)鏈金融產(chǎn)業(yè)健康迭代、宏觀環(huán)境利好、產(chǎn)業(yè)生態(tài)穩(wěn)健繁榮，除了傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，行業(yè)龍頭、B2B平臺(tái)、供應(yīng)鏈公司、外貿(mào)綜合服務(wù)平臺(tái)、物流公司、金融信息服務(wù)平臺(tái)、金融科技、信息化服務(wù)商等都紛紛往供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域滲透，可謂是千帆競(jìng)發(fā)，百舸爭(zhēng)流。
萬(wàn)聯(lián)供應(yīng)鏈金融研究院聯(lián)合華夏鄧白氏、中國(guó)人民大學(xué)中國(guó)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理研究中心從2019年3月對(duì)供應(yīng)鏈金融的各類(lèi)市場(chǎng)主體進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)研，各類(lèi)主體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)格局、服務(wù)模式、資金渠道、風(fēng)控手段是什么呢？大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新金融科技對(duì)行業(yè)發(fā)展的影響幾何？他們的實(shí)踐是否印證了產(chǎn)業(yè)的健康迭代、穩(wěn)健繁榮、前途光明？未來(lái)，他們又將如何前行、走向何方？希望通過(guò)本報(bào)告的發(fā)布來(lái)記錄行進(jìn)中的2019中國(guó)供應(yīng)鏈金融業(yè)態(tài)。
一、供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈結(jié)構(gòu)
在推行供應(yīng)鏈金融活動(dòng)過(guò)程中，各供應(yīng)鏈金融利益相關(guān)方/參與主體的角色和結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及它們與制度和技術(shù)環(huán)境的關(guān)系構(gòu)成了供應(yīng)鏈金融生態(tài)。供應(yīng)鏈金融生態(tài)包含四層架構(gòu)：供應(yīng)鏈金融源；供應(yīng)鏈上的中小微企業(yè)；供應(yīng)鏈金融實(shí)施主體；供應(yīng)鏈金融資金提供方；供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)服務(wù)。
�。�1）供應(yīng)鏈金融源
供應(yīng)鏈金融的受益主體主要是依附于供應(yīng)鏈上焦點(diǎn)企業(yè)的上下游中小微企業(yè)，通過(guò)融入到供應(yīng)鏈的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)，借助焦點(diǎn)企業(yè)信用提升供應(yīng)鏈上中小微企業(yè)的信用，拓展融資渠道，緩解融資難、融資貴問(wèn)題。
�。�2）供應(yīng)鏈金融實(shí)施主體
在供應(yīng)鏈金融發(fā)展初期，實(shí)施主體主要為商業(yè)銀行。而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的背景下，銀行不再是供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品與服務(wù)提供的絕對(duì)主體。掌握了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)真實(shí)貿(mào)易的行業(yè)龍頭企業(yè)、B2B平臺(tái)企業(yè)、物流企業(yè)等各參與方紛紛利用自身優(yōu)勢(shì)，切入供應(yīng)鏈金融服務(wù)領(lǐng)域。
�。�3）供應(yīng)鏈金融資金方
供應(yīng)鏈金融資金方是直接提供金融資源的主體，也是最終承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織。
�。�4）供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)服務(wù)
供應(yīng)鏈金融的發(fā)展需要配套的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供方，如區(qū)塊鏈技術(shù)服務(wù)提供商、電子倉(cāng)單服務(wù)提供商、供應(yīng)鏈金融信息化服務(wù)商、行業(yè)組織等。這些企業(yè)可以利用自身供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，鏈接資金提供方，供應(yīng)鏈金融服務(wù)方、融資對(duì)象等，為整個(gè)供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈提供基礎(chǔ)服務(wù)。
二、供應(yīng)鏈金融生態(tài)參與主體
商業(yè)銀行：商業(yè)銀行針對(duì)供應(yīng)鏈融資需求企業(yè)的實(shí)際情況，提供多種模式的融資解決方案。商業(yè)銀行在資金成本方面具備的天然優(yōu)勢(shì)，但商業(yè)銀行的傳統(tǒng)金融服務(wù)模式一定程度上制約了其供應(yīng)鏈金融的發(fā)展。
行業(yè)龍頭：行業(yè)龍頭企業(yè)依據(jù)自身在行業(yè)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)勢(shì)、帶動(dòng)和輻射優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等，整合供應(yīng)鏈上游和下游的中小微企業(yè)，鏈接資金提供方，為行業(yè)內(nèi)的中小微企業(yè)提供融資解決方案。
供應(yīng)鏈管理公司：供應(yīng)鏈管理公司外包焦點(diǎn)企業(yè)的非心業(yè)務(wù)，整合供應(yīng)鏈上下游資源，鏈接資金提供方，為供應(yīng)鏈上下游中小微企業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)和融資解決方案，提升了整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。
物流公司：物流企業(yè)通過(guò)物流活動(dòng)參與到供應(yīng)鏈運(yùn)作中，通過(guò)整合供應(yīng)鏈中的物流網(wǎng)絡(luò)，鏈接資金提供方，為服務(wù)對(duì)象提供物流供應(yīng)鏈服務(wù)和融資解決方案，有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提升物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
B2B平臺(tái)：B2B在整個(gè)電子商務(wù)市場(chǎng)交易規(guī)模一直占絕對(duì)比例，是實(shí)體經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的最佳載體。目前諸多B2B平臺(tái)也通過(guò)對(duì)接資金提供方為平臺(tái)上下游提供融資解決方案。
外貿(mào)綜合服務(wù)平臺(tái)：外貿(mào)綜合服務(wù)平臺(tái)為中小企業(yè)提供進(jìn)出口環(huán)節(jié)的融資、通關(guān)、退稅、物流、保險(xiǎn)等相關(guān)服務(wù)，平臺(tái)針對(duì)中小外貿(mào)企業(yè)發(fā)展中的資金問(wèn)題，開(kāi)拓了中小企業(yè)國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)下的供應(yīng)鏈金融。
金融信息服務(wù)平臺(tái)：金融信息服務(wù)平臺(tái)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)鏈接資金提供方和供應(yīng)鏈上的資產(chǎn)端，為供應(yīng)鏈上的中小微企業(yè)提供融資解決方案和資金支持。
金融科技公司：金融科技是金融和信息技術(shù)的融合型產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵在于利用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)手段對(duì)傳統(tǒng)金融行業(yè)所提供的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行革新，提升金融效率。
信息化服務(wù)商：在供應(yīng)鏈金融在線化、平臺(tái)化的趨勢(shì)下，信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)運(yùn)作的靈魂。
基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商：供應(yīng)鏈金融的發(fā)展需要配套的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供方，這些企業(yè)可以利用自身供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，鏈接資金提供方，供應(yīng)鏈金融服務(wù)方、融資對(duì)象等，為整個(gè)供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈提供基礎(chǔ)服務(wù)。
三、供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈全景圖
�。�1）供應(yīng)鏈金融發(fā)展的整體趨勢(shì)
受益于主流金融服務(wù)的缺席，應(yīng)收賬款、融資租賃等金融業(yè)態(tài)的快速發(fā)展以及心企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切需求，供應(yīng)鏈金融行業(yè)正處于高速發(fā)展的階段。
在本次調(diào)研中，82%的業(yè)內(nèi)受訪企業(yè)表示整個(gè)供應(yīng)鏈金融行業(yè)在2019年的景氣程度將持續(xù)上升。該結(jié)果表明大比例的從業(yè)者對(duì)供應(yīng)鏈金融行業(yè)的發(fā)展持有樂(lè)觀態(tài)度。僅7%左右的受訪企業(yè)表示可能出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。表示不樂(lè)觀的供應(yīng)鏈金融從業(yè)者主要來(lái)自于供應(yīng)鏈公司及外貿(mào)綜合服務(wù)平臺(tái)。
從供應(yīng)鏈金融機(jī)構(gòu)的人員規(guī)模來(lái)看，超50%供應(yīng)鏈金融服務(wù)商人員規(guī)模不到100人，屬小微企業(yè)范疇，或處于初創(chuàng)期。約30%的受訪機(jī)構(gòu)為中型規(guī)模的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商，員工人數(shù)在100—500人。員工人數(shù)在500及以上的大型供應(yīng)鏈金融服務(wù)商不到20%。
從人員擴(kuò)張趨勢(shì)看，近9成供應(yīng)鏈金融服務(wù)商表示在未來(lái)三個(gè)月有招聘新員工的計(jì)劃。該結(jié)果表明企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈金融未來(lái)的發(fā)展預(yù)期表示看好，同時(shí)也意味著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在逐步加劇。獲客和風(fēng)控將成為供應(yīng)鏈金融賴(lài)以生存的競(jìng)爭(zhēng)力。
此外從企業(yè)需求角度來(lái)看，中國(guó)非金融企業(yè)應(yīng)收賬款余額規(guī)模達(dá)到16萬(wàn)億元，工業(yè)企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模已超過(guò)10萬(wàn)億元。供應(yīng)鏈金融服務(wù)商主要面對(duì)的中小型工業(yè)企業(yè)，總應(yīng)收賬款規(guī)模已超過(guò)6萬(wàn)億元。應(yīng)收賬款融資作為供應(yīng)鏈金融重要的融資模式，應(yīng)收賬款規(guī)模的不斷增長(zhǎng)為我國(guó)供應(yīng)鏈金融的快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
�。�2）哪些公司正在提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)：
供應(yīng)鏈金融行業(yè)的參與主體囊括了銀行、行業(yè)龍頭、供應(yīng)鏈公司或外貿(mào)綜合服務(wù)平臺(tái)、B2B平臺(tái)、物流公司、金融信息服務(wù)平臺(tái)、金融科技公司等各類(lèi)企業(yè)。其中，供應(yīng)鏈公司/外貿(mào)綜合服務(wù)平臺(tái)、B2B平臺(tái)類(lèi)數(shù)量約占45%。
B2B平臺(tái)：在本次調(diào)研結(jié)果中B2B電商平臺(tái)占18%。B2B平臺(tái)主要體現(xiàn)為兩種服務(wù)模式：一種是從交易端切入的B2B平臺(tái)，提供在線交易，鼓勵(lì)并促成客戶的在線交易，使交易數(shù)據(jù)沉淀在平臺(tái)上，可以通過(guò)數(shù)據(jù)模型為企業(yè)提供更好的資信支持。另一種是從服務(wù)端切入的B2B，為客戶提供從尋源，倉(cāng)儲(chǔ)，物流，信息管理等一系列的服務(wù)。無(wú)論哪一種模式對(duì)供應(yīng)鏈金融的開(kāi)展都提供了良好的環(huán)境。B2B平臺(tái)通過(guò)構(gòu)建生態(tài)圈將供應(yīng)鏈金融的`各方主體吸引過(guò)來(lái)，包括資金供應(yīng)方，擔(dān)保機(jī)構(gòu)，保險(xiǎn)公司，倉(cāng)儲(chǔ)公司，物流公司等等。通過(guò)平臺(tái)的交易，服務(wù)，物流，風(fēng)控等來(lái)保障，幫助資產(chǎn)方客戶得到相對(duì)便宜的資金，幫助資金方更全面更精準(zhǔn)地控制風(fēng)險(xiǎn)，相比較而言B2B平臺(tái)比較容易做出規(guī)模。國(guó)內(nèi)知名的B2B平臺(tái)包括金銀島、易煤網(wǎng)、銅道電商、三正電商等等。
金融科技公司：在金融科技日新月異的今天，數(shù)據(jù)金融公司大行其道，自有技術(shù)及研發(fā)能力使得金融科技公司能夠搭建平臺(tái)，連接前端多個(gè)融資需求平臺(tái)，后方連接多層級(jí)的資金平臺(tái)，融資需求平臺(tái)大多是心企業(yè)，B2C平臺(tái)，B2B平臺(tái)，資金端涵蓋了銀行，保理，小貸，信托等等多層次金融提供方。金融科技公司則負(fù)責(zé)內(nèi)外部數(shù)據(jù)歸集、處理、傳輸、分析，協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制。比較典型代表企業(yè)包括京東金融、螞蟻金服等。
此外，行業(yè)龍頭企業(yè)，物流公司，銀行及非銀金融機(jī)構(gòu)也是供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域的重要參與者。
行業(yè)龍頭：行業(yè)龍頭企業(yè)通過(guò)自有資金或依托產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與金融服務(wù)平臺(tái)，通常優(yōu)先滿足心企業(yè)上下游的融資需求，再沿上下游向外延拓展�；蛘卟糠謬�(guó)有企業(yè)利用低成本融資渠道獲得資金，然后對(duì)接規(guī)模稍大的項(xiàng)目，而這部分項(xiàng)目保理及小貸公司無(wú)法承接，從而形成了一個(gè)細(xì)分空間。此類(lèi)企業(yè)有鮮易、達(dá)實(shí)智能、準(zhǔn)時(shí)達(dá)等。
銀行：銀行在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域有天然優(yōu)勢(shì)，如資金成本低、獲客容易、管控資金等，但也有體制、風(fēng)控、技術(shù)等方面的制約，而其他各類(lèi)市場(chǎng)主體正在不斷搶食供應(yīng)鏈金融的蛋糕，銀行在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域顯得有點(diǎn)“內(nèi)憂外患”。但我們認(rèn)為銀行仍然是供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域不可或缺的主力，原因還是銀行的資金成本優(yōu)勢(shì)，其他企業(yè)要想獲得更高的杠桿，還得與銀行合作；而銀行要想實(shí)現(xiàn)真正基于供應(yīng)鏈/產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)的金融服務(wù)，也必須依托其他企業(yè)深入產(chǎn)業(yè)內(nèi)部。
�。�3）供應(yīng)鏈金融服務(wù)的對(duì)象集中在哪些行業(yè)：
隨著各類(lèi)主體的摸索實(shí)踐，供應(yīng)鏈金融的垂直化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，供應(yīng)鏈金融的垂直化發(fā)展進(jìn)一步提升了產(chǎn)融結(jié)合的深度與廣度。
我國(guó)供應(yīng)鏈金融服務(wù)對(duì)象集中在計(jì)算機(jī)通信、電力設(shè)備、汽車(chē)、化工、煤炭、鋼鐵、醫(yī)藥、有色金屬業(yè)等應(yīng)收賬款累計(jì)較高的行業(yè)。但從調(diào)研結(jié)果顯示，未來(lái)供應(yīng)鏈金融將作為加速企業(yè)活力的重要保障因素，在更為廣泛的垂直領(lǐng)域深耕細(xì)作，在更多的商業(yè)場(chǎng)景得到應(yīng)用。
從本次調(diào)研結(jié)果來(lái)看，涉足物流企業(yè)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)公司相對(duì)數(shù)量較多，其次為大宗商品，包括鋼鐵，有色及農(nóng)產(chǎn)品等，第三位零售業(yè)，第四、第五是供應(yīng)鏈金融的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域：汽車(chē)及電子電器。
從市場(chǎng)發(fā)展的角度來(lái)看，我們認(rèn)為部分行業(yè)的供應(yīng)鏈融資潛在需求尚未被挖掘，某些垂直領(lǐng)域可能存在較大機(jī)會(huì)。包括：物流行業(yè)，農(nóng)業(yè)，零售業(yè)，化工行業(yè)，餐飲業(yè)等等。
物流行業(yè)：中國(guó)社會(huì)物流總費(fèi)用已從2019年的7.10萬(wàn)億增長(zhǎng)到2019年的10.80萬(wàn)億，增速8.8%。其中，公路運(yùn)輸?shù)囊?guī)模接近5萬(wàn)億，有近70萬(wàn)企業(yè)提供不同形式的物流服務(wù)，而專(zhuān)線物流服務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)不低于萬(wàn)億，排名前10的專(zhuān)線物流企業(yè)占整體市場(chǎng)的份額不足1%，更大的市場(chǎng)份額在幾十萬(wàn)家專(zhuān)線中小企業(yè)手中。物流運(yùn)輸企業(yè)向貨主承運(yùn)貨物時(shí)需要向貨主繳納保證金，而且即使是信用好的貨主，其支付結(jié)算也有60—90天賬期；而對(duì)個(gè)體承運(yùn)方或者車(chē)隊(duì)，一般都要先付一部分運(yùn)費(fèi)，等運(yùn)輸完成，憑回單完成剩余部分的支付。巨額的運(yùn)輸費(fèi)用和較長(zhǎng)的資金缺口期使物流企業(yè)面臨運(yùn)營(yíng)資金短缺，這些60—90天高質(zhì)量的應(yīng)收賬款為供應(yīng)鏈金融帶來(lái)巨大的想象空間。
農(nóng)業(yè)：供應(yīng)鏈金融正在成為農(nóng)業(yè)上市公司的發(fā)展方向，這種趨勢(shì)主要在畜禽養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈，在飼料企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)勢(shì)地位，而養(yǎng)殖業(yè)資金回籠需要較長(zhǎng)時(shí)間，資金壓力大，一些上游龍頭企業(yè)利用供應(yīng)鏈金融滿足下游養(yǎng)殖業(yè)客戶的資金需求，同時(shí)也進(jìn)一步促進(jìn)了自身主業(yè)的發(fā)展。
零售業(yè)：對(duì)于零售行業(yè)，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)最為受益，因?yàn)閷?zhuān)業(yè)市場(chǎng)掌握著大量商戶資源。一方面，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)線下零售業(yè)的沖擊以及實(shí)體經(jīng)濟(jì)的疲軟，商戶的資金壓力越來(lái)越大，除了少數(shù)商戶可以通過(guò)銀行獲得貸款，大部分商戶只能通過(guò)小貸公司、民間融資來(lái)籌集資金，而供應(yīng)鏈金融則立足于產(chǎn)融結(jié)合，為小B類(lèi)商戶提供了新的融資渠道。另一方面，供應(yīng)鏈金融的關(guān)鍵在于風(fēng)險(xiǎn)控制，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)掌握商戶的經(jīng)營(yíng)信息，并且具有商鋪?zhàn)饨�、承租�?quán)費(fèi)等抵押手段，能更有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。因此，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)發(fā)展供應(yīng)鏈金融有其內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)。
化工行業(yè)：塑料行業(yè)是最適合做供應(yīng)鏈金融的化工品種，因?yàn)槠渚哂?.6—1.8萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)空間，產(chǎn)品具備易運(yùn)輸、易儲(chǔ)存的特點(diǎn)，市場(chǎng)交易活躍，下游分散且多為中小企業(yè)。中小企業(yè)利潤(rùn)空間薄，融資需求大。而塑料行業(yè)B2B平臺(tái)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中充當(dāng)著越來(lái)越重要的角色。一些B2B平臺(tái)也已初具規(guī)模。
餐飲行業(yè)：目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有250萬(wàn)家餐飲企業(yè)，420萬(wàn)家餐飲門(mén)店，1100萬(wàn)家食品分銷(xiāo)商，整個(gè)餐飲行業(yè)有3萬(wàn)億營(yíng)收，其中1萬(wàn)億用于食材采購(gòu)。餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈金融還處于起步階段。餐飲業(yè)的供應(yīng)鏈具有環(huán)節(jié)多、供應(yīng)鏈運(yùn)作波動(dòng)大、效率低的特點(diǎn)。大量餐飲類(lèi)中小企業(yè)/個(gè)體戶資金鏈緊張。銀行的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)無(wú)法滿足大部分中小企業(yè)的融資需求�？陙�(lái)財(cái)?shù)纫恍┕⿷?yīng)鏈金融服務(wù)平臺(tái)利用先進(jìn)的風(fēng)控模型和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，進(jìn)而滿足餐飲類(lèi)中小企業(yè)的融資需求。
�。�4）供應(yīng)鏈金融企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模集中在什么層級(jí)：
供應(yīng)鏈金融服務(wù)商的信貸規(guī)模差異較大，這與供應(yīng)鏈金融服務(wù)商的資源優(yōu)勢(shì)的不同有很大關(guān)系，各類(lèi)服務(wù)商的年信貸投放規(guī)模從千萬(wàn)級(jí)到百億級(jí)不等，規(guī)模差異較大。調(diào)研結(jié)果顯示，放貸規(guī)模在1億元以下的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商約占21%，此類(lèi)機(jī)構(gòu)通常處于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)起步或轉(zhuǎn)型階段。這類(lèi)企業(yè)占比并不小，表明供應(yīng)鏈金融行業(yè)目前仍有處于起步階段。
放貸規(guī)模在1—10億之間的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商數(shù)量占比約39%。該類(lèi)供應(yīng)鏈金融服務(wù)商已初具規(guī)模，業(yè)務(wù)模式相對(duì)成熟，具有明確的市場(chǎng)定位，具有較強(qiáng)的客戶開(kāi)發(fā)能力和資金供應(yīng)能力。其中小部分專(zhuān)注于垂直領(lǐng)域和細(xì)分市場(chǎng)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商的放貸規(guī)模已漸趨穩(wěn)定。放貸規(guī)模在10—100億之間的服務(wù)商數(shù)量占比約26%，表明市場(chǎng)中已有一部分供應(yīng)鏈金融服務(wù)企業(yè)具有一定規(guī)模。
�。�5）什么是成熟的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控體系：
成熟的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控體系包含三個(gè)層次：數(shù)據(jù)層、實(shí)踐層、技術(shù)層。其中數(shù)據(jù)層包括風(fēng)控主數(shù)據(jù)的獲取、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的拓展、數(shù)據(jù)的維護(hù)；實(shí)踐層包括高效的在線審批、精準(zhǔn)及時(shí)的事中風(fēng)控；技術(shù)層是指利用先進(jìn)的模型科學(xué)地處理和分析數(shù)據(jù)，幫助預(yù)測(cè)和決策。
完善的風(fēng)險(xiǎn)主數(shù)據(jù)管理使風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)維度更完整全面、信息提取更高效，避免人為因素干擾。此外，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的積累與沉淀為未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)建模打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；基于IT系統(tǒng)的審批流程進(jìn)一步減少人為因素影響，提升審批效率，而事中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系可以確保異常情況的及時(shí)處理；基于大數(shù)據(jù)分析的量化風(fēng)險(xiǎn)模型幫助企業(yè)充分利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)，預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，是金融風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)的基礎(chǔ)。
在本次調(diào)研中，我們依照以下規(guī)則將被訪企業(yè)的風(fēng)控成熟度分為三個(gè)等級(jí)：
調(diào)研結(jié)果顯示，10%的企業(yè)已經(jīng)建立了領(lǐng)先的風(fēng)控系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，并以此為基礎(chǔ)利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)構(gòu)建了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型。63%的企業(yè)正在將數(shù)據(jù)分析、IT技術(shù)與傳統(tǒng)風(fēng)控流程進(jìn)行融合進(jìn)而提升風(fēng)控能力。仍有27%的企業(yè)依賴(lài)傳統(tǒng)的風(fēng)控方法和工具。
�。�6）為什么要豐富風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)來(lái)源：
在200家受訪對(duì)象中，有76%的企業(yè)主要依賴(lài)于自身數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估客戶逾期風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)鄧白氏過(guò)往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，客戶自身的交易、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)只能在一定程度上提供風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)“這家客戶一直很好，但不知道什么原因突然信用狀況惡化”的情況。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生往往是因?yàn)槲覀儗?duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別受制于有限的信息。一家公司的經(jīng)營(yíng)不僅受到其主要貿(mào)易伙伴的影響，同時(shí)會(huì)受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀因素的影響。產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀因素的影響。因此，拓展風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的獲取渠道從而更全面掌握和預(yù)測(cè)客戶發(fā)展，是建立成熟風(fēng)控體系的基礎(chǔ)。
�。�7）目前主流的風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)包含哪些維度：
在200家受訪對(duì)象中，有76%的企業(yè)主要依賴(lài)于自身數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估客戶逾期風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)鄧白氏過(guò)往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，客戶自身的交易、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)只能在一定程度上提供風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)“這家客戶一直很好，但不知道什么原因突然信用狀況惡化”的情況。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生往往是因?yàn)槲覀儗?duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別受制于有限的信息。一家公司的經(jīng)營(yíng)不僅受到其主要貿(mào)易伙伴的影響，同時(shí)會(huì)受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀因素的影響。因此，拓展風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的獲取渠道從而更全面掌握和預(yù)測(cè)客戶發(fā)展，是建立成熟風(fēng)控體系的基礎(chǔ)。
（8）為什么需要利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分卡：
基于大數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型正在逐步被行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)所接納。接受調(diào)研的企業(yè)中有35%的企業(yè)仍在使用基于風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分表。48%的企業(yè)已將數(shù)據(jù)分析引入到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中。17%的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始使用基于大數(shù)據(jù)分析的預(yù)測(cè)模型進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化。專(zhuān)家法模型在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中容易受到評(píng)估人員的主觀因素影響，導(dǎo)致結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在過(guò)往風(fēng)控建模項(xiàng)目中，鄧白氏團(tuán)隊(duì)常常遇到下圖描述的情況：專(zhuān)家法模型中每一個(gè)橫坐標(biāo)分段的逾期概率相差無(wú)幾，甚至出現(xiàn)評(píng)分較好的客戶逾期概率反而更大。與之形成鮮明對(duì)比的是，基于大數(shù)據(jù)分析的預(yù)測(cè)模型能夠大幅提升預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，不同分段的風(fēng)險(xiǎn)概率區(qū)分度高，最好分段的未來(lái)逾期概率只有3%左右，最差分段的未來(lái)逾期概率高達(dá)45%，區(qū)分度高更有利于針對(duì)不同客戶設(shè)計(jì)不同策略。
四、小結(jié)：
通過(guò)本次調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)90%的企業(yè)均認(rèn)為征信信息缺失、數(shù)據(jù)挖掘能力弱、模型評(píng)估能力弱三方面制約了其業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。數(shù)據(jù)源方面，這些企業(yè)可以加強(qiáng)與第三方數(shù)據(jù)源合作，進(jìn)一步完善風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)體系，提升風(fēng)控能力。在評(píng)估能力方面，可以通過(guò)招聘、與風(fēng)險(xiǎn)建模咨詢(xún)公司合作等方式，提升風(fēng)險(xiǎn)建模方面的能力。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告 5
一、寶潔公司簡(jiǎn)介
美國(guó)寶潔公司(P&G，Procter &Gamble)是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一，全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。在中國(guó)，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護(hù)舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。
1988年寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)--廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了寶潔投資中國(guó)市場(chǎng)的歷程。目前，寶潔公司已陸續(xù)在廣州、北京、上海、成都、天津等地設(shè)有十幾家合資、獨(dú)資企業(yè)。寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。
二、調(diào)查內(nèi)容-寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化措施
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，供應(yīng)鏈管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。正如英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫所說(shuō)，“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)�！痹趶男〉酱蟆⒕喸炱放仆鯂�(guó)的過(guò)程中，寶潔一直致力于通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈，不斷提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1、遇沃爾瑪合作
1987年，為保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷(xiāo)售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦譅栴D坐到了一起。這被認(rèn)為是協(xié)同商務(wù)流程革命的開(kāi)始。起初，寶潔開(kāi)發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”， 借助于此信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷(xiāo)售量、庫(kù)存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存進(jìn)行單品管理，防止滯銷(xiāo)商品庫(kù)存過(guò)多，或暢銷(xiāo)商品斷貨。此項(xiàng)措施很快在客戶服務(wù)水平的提升和雙方庫(kù)存的下降方面取得了“戲劇性”的效果。
在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR（Collaborative
planning， forecasting and replenishment，協(xié)同、計(jì)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨）流程。該流程有9個(gè)步驟，從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開(kāi)始，到市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售收入和利潤(rùn)也增長(zhǎng)了50%以上。與此同時(shí)，他們合作的協(xié)同、計(jì)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨理念，也演變成供應(yīng)鏈管理的新標(biāo)準(zhǔn)。
此后，寶潔和沃爾瑪再接再厲，在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面都進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。
寶潔與沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈協(xié)同管理創(chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，從此，越來(lái)越多的商家與廠商開(kāi)始建立親密接觸。全美最大的倉(cāng)儲(chǔ)零售商好市多量販店、塔吉特，還有法國(guó)的家樂(lè)福都在朝這一模式努力。
2、打造愛(ài)心供應(yīng)鏈
2003年，通過(guò)寶潔和零售商“各出一半”的資金承擔(dān)辦法，寶潔第一所和零售商一起建設(shè)的“普馬寶潔希望小學(xué)”成立。
此后，寶潔確立了通過(guò)延伸供應(yīng)鏈，推動(dòng)社區(qū)實(shí)踐的新方向。2005年之后，寶潔中國(guó)開(kāi)始有了清晰的公益模式：從我做起，攜手商業(yè)伙伴，聯(lián)合公益伙伴，感召消費(fèi)者，幫助中國(guó)需要幫助的兒童生活、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。
在寶潔中國(guó)看來(lái)，這條“愛(ài)心商業(yè)鏈”不僅幫助終端零售商樹(shù)立了良好的社區(qū)形象，還促使自己和商業(yè)合作伙伴擁有了更深層次的、共享聲譽(yù)的信任。
三、調(diào)查結(jié)果
信息技術(shù)投資強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值，
寶潔遇到了太多的連EDI（電子數(shù)據(jù)交換）也沒(méi)有的零售商和分銷(xiāo)商，
寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真等方式進(jìn)行，出錯(cuò)率居高不下。
四、針對(duì)調(diào)查結(jié)果提出建議-寶潔公司如何優(yōu)化供應(yīng)鏈
1、供應(yīng)商管理時(shí)間壓縮
供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價(jià)值增值點(diǎn)以及改進(jìn)的'機(jī)會(huì)，壓縮材料采購(gòu)提前期，開(kāi)發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時(shí)間管理分為以下四點(diǎn)：
�。�1）材料不同制訂的時(shí)間不同
對(duì)不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時(shí)間和庫(kù)存管理三類(lèi)。對(duì)材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時(shí)間減少和庫(kù)存管理結(jié)合起來(lái)。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值%，不值得花費(fèi)很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價(jià)值的24%，因此對(duì)這樣的材料應(yīng)該重點(diǎn)考慮。
�。�2）原材料的庫(kù)存由供應(yīng)商管理
寶潔的材料庫(kù)存管理策略是供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。對(duì)于價(jià)值低，用量大、占用存儲(chǔ)空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時(shí)間減少的機(jī)會(huì)很少，這類(lèi)材料占香波材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫(kù)存的方式來(lái)下達(dá)采購(gòu)訂單和管理庫(kù)存。庫(kù)存狀態(tài)的透明性是實(shí)施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。
�。�3）壓縮材料庫(kù)存的時(shí)間
對(duì)于價(jià)值不高、用量大且占用存儲(chǔ)空間很大的材料，以及價(jià)值不高但存儲(chǔ)空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的方法來(lái)管理。這類(lèi)材料大概占所有材料的15％。對(duì)這類(lèi)材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫(kù)存方法，因?yàn)閷?duì)于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對(duì)材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，則要求工廠備有很大的安全庫(kù)存。只有通過(guò)壓縮時(shí)間的方法，才能保持材料的及時(shí)供應(yīng)和庫(kù)存不變或者降低。
�。�4）與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作
在香波供應(yīng)鏈中，總會(huì)有一兩個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價(jià)值高的A類(lèi)材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應(yīng)商。這類(lèi)供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時(shí)間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機(jī)會(huì)。
首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進(jìn)。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間1小時(shí)，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對(duì)于個(gè)別品種，以建立少量庫(kù)存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時(shí)候生產(chǎn)這些品種補(bǔ)充庫(kù)存。
其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進(jìn)。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。
2、內(nèi)部供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮
除了加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮進(jìn)行了改進(jìn)。
用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)壓縮時(shí)間
摒棄原來(lái)不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計(jì)，改為所有香波品牌對(duì)于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來(lái)，減少了包裝車(chē)間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計(jì)方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計(jì)之后，包裝車(chē)間無(wú)需機(jī)器轉(zhuǎn)線，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項(xiàng)改進(jìn)減少了包裝車(chē)間20％的轉(zhuǎn)線操作，從原來(lái)的112小時(shí)每月減少到90小時(shí)每月。
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