it項目管理的總結

時間：2024-06-26 16:24:18

it項目管理的總結范文

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　　1. 背景

　　20XX年11月28到12月4日，我有幸參加了信息產業(yè)部計算機信息系統(tǒng)集成項目經理培訓。在這7天中，我收獲頗多，既打下了項目管理的理論基礎，又從培訓老師那里學習到了很多項目管理的實踐經驗和技巧，還根據自己以往的經驗悟到很多東西。

　　2. 項目管理的理論

　　項目管理的理論知識比較豐富，美國人比較擅長總結和體系化，經過美國項目管理學會整理成PMBOK后，項目管理理論非常容易理解和掌握。經過這次培訓，我總體上理解解了PMBOK所代表的項目管理理論�，F在我把這次培訓所學的理論總結成書面材料，以便自己進一步鞏固和今后回顧，也能共享給對項目管理有興趣的人。

　　2.1. 項目管理的主思路

　　項目->特征->策略->流程->工具技術

　　項目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產品或服務而進行的一次性努力；因此，項目有幾大特征：一次性、獨特性、漸進明細；進而，為了管好項目，針對項目的特征需要有一些策略：分解功能范圍、進行計劃和控制、通過團隊努力；同樣需要有一個項目管理的流程來實施這些策略；為了便于操作和控制，項目管理應該使用一些工具和技術：WBS、CPM、EVM、變更管理。

　　2.2. 項目管理的知識體系

　　所謂項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足（甚至超過）項目厲害關系者對項目的需求和期望。應該把項目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。

　　PMBOK把項目管理歸納為9大知識領域：范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購；把項目劃分成4大階段：啟動、計劃、執(zhí)行和控制、收尾；并確定了39個管理過程（PMBOK 2000版是39個PMBOK 2004為41個）；每個過程都是一組ITO（I：輸入，

　　2.3. 項目管理的現在

　　1）現代管理有兩個熱點：戰(zhàn)略管理和項目管理，一個是從宏觀上看管理，一個是從微觀上看管理。項目管理的發(fā)展促使這些管理上的變化：

　　n 管理層次由金字塔向扁平化轉變；

　　n 中層經理變化：

　　e 人事、財務、行政等基本職能保留，

　　e 其他職能綜合起來按照項目運作，設項目經理，

　　e 縱向的管理變成橫行的價值鏈管理，

　　e 管理的一端對客戶，另一端對總經理；

　　n 職能管理論綜合化――系統(tǒng)地看職能管理

　　2）項目管理的發(fā)展

　　n 上世紀40－70年代，重點是項目的范圍、費用、時間、質量和采購等方面。三控兩管一協(xié)調――控制時間、成本、質量，管理合同和信息，用戶方、建設方、監(jiān)理方三方協(xié)調。

　　n 現代管理從上世紀70起，更加注重人力資源、溝通、風險和整體管理。美國項目管理協(xié)會1987年出版了《項目管理知識體系指南》（PMBOK），是現代項目管理形成的里程碑。

　　n 項目管理的兩個表象

　　模板和可視化：整個管理過程通過模板進行管理；使整個管理過程可視化

　　n 項目管理的兩大精髓

　　系統(tǒng)：PMBOK九大知識點的綜合；人和工具的綜合；理論調動體驗，實踐升華理論受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好

　　2.4. 項目管理的成功

　　項目成功的主要衡量標準是客戶滿意；

　　而項目管理成功的標準不但要客戶滿意，并且要在資源約束下完成產品。

　　2.5. 項目過程管理

　　n 過程一般歸納為5個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行（實施）、控制、收尾。 n 項目由多個過程構成。過程是產生結果的一系列行為。項目過程由人執(zhí)行，通常屬于下列兩類主要過程的一種：

　　e 過程，它關心描述和組織項目的各項工作

　　e 面向產品過程，它關心具體描述和創(chuàng)造項目產品

　　n 項目的生命期

　　e 通用的劃分為四個階段：啟動、計劃、執(zhí)行與控制、收尾

　　e 不同的項目類型則可具體化為不同的階段。

　　n 七要素模型：

　　n 啟動階段的工作

　　e 明確項目的環(huán)境和約束

　　e 明確項目的目標和范圍界定

　　e 對候選項目進行可行性分析

　　e 選定項目

　　n 項目立項結束的標志

　　e 項目章程（Project Charter）的編制

　　項目章程時正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目所產生地產品或服務特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。

　　e 的任命

　　應盡可能早地被任命

　　n 計劃階段的工作

　　e 界定項目目標并分解為一系列的活動

　　e 明確主要活動之間的相關性，據此排出網絡計劃圖

　　e 對各個活動花費的時間和費用進行估算，據此制定進度計劃和費用計劃

　　e 制定項目的組織結構和計劃

　　e 制定項目的質量保證計劃

　　e 制定項目的管理規(guī)劃

　　n 計劃的涵義

　　e 計劃是提前決定一組任務的順序和關系，從而達到一個目標

　　e 計劃對項目而言就是考慮和記錄需要做什么

　　e 計劃就是決定誰來做什么，在何時以及采用何種方式達到一定的目標

　　n 執(zhí)行和控制階段的工作

　　e 組織、實施項目

　　e 跟蹤、記錄項目執(zhí)行中的進度、以及范圍變更等信息

　　e 將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較

　　e 對項目的偏差和變更進行控制

　　n 變更的控制：

　　e 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理辦法，相同的授權過程。

　　e 必須確定每一次變更對項目、進度、、技術要求的影響。

　　e 一但批準進行變更，項目組必須設定一個程序執(zhí)行變更。

　　e 在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數據之下以

　　避免項目進度和成本的外溢。

　　n 收尾階段的工作

　　e 對項目的結果進行計量并評價，總結經驗教訓

　　e 將項目結果移交給用戶

　　e 項目人員安置

　　2.6. 項目整體管理

　　整體管理的主要內容：

　　e 工期與的平衡

　　e 項目工期與質量的平衡

　　e 項目與質量的平衡

　　e 項目進度、與資源的平衡

　　e 項目工作與項目目標的集成

　　e 項目工作與組織日常運營工作的集成項目經理的工作主要是進行整體管理。

　　2.7. 項目的

　　n 在項目概念中，范圍（Scope）的概念包含產品范圍和范圍兩方面。產品范圍指的是附屬于產品或服務上的屬性、特征或功能，它的完成依據具體的需求來衡量。項目范圍指的是為交付項目產品或服務所必須做的工作，它的完成依據事先制定的計劃來衡量。 n 范圍定義的重要工具和技術是WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構），也是項目經理必須能夠熟練運用的工具技術。WBS是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。它把整個總體的項目任務逐級分解成小的工作包（工作包：WBS中最底層的可交付物），形成一個樹型結構。WBS分解的結果不是唯一的，WBS從頂到底一般有三種層次：戰(zhàn)略決策、經營管理、生產作業(yè)層次。

　　n WBS的特點

　　e 項目被劃分成了可以執(zhí)行的任務，并且這些必須完成的任務被項目組成員所認知 e 較小的短期任務少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實現

　　e WBS是完成一個想要做的所有工作的層次結構圖，不是產品的結構圖。

　　e WBS分解要遵循80小時法則：作業(yè)層的最底層的工作包應該在80人小時內完成，否則要細分。

　　e 制作完WBS后的檢查原則――兩個凡事：

　　凡是在WBS出現的都是應該做的工作（防止鍍金。鍍金――指做了不要求做的工作的行為，比如開發(fā)人員花時間實現了用戶未要求某個功能。）

　　凡是未在WBS上的都是不應該做的（防缺漏）

　　2.8. 項目的

　　項目的包括活動定義、活動排序、活動歷時估計、制定進度計劃、進度計劃控制5個過程。其中有幾個主要的工具技術是PDM（前導圖法－活動排序方法）、CDM（關鍵路徑法－制定進度計劃的方法）、甘特圖法（制定進度計劃的方法）。關鍵路徑上的總時間就是完成項目需要的總時間。

　　項目工期要壓縮有兩種辦法：一種是時間平衡法（趕工），就是通過增加的方法縮短歷時，比如讓非工作時間變?yōu)楣ぷ鲿r間――加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時。第二種方法是快速跟進法（并行工作），就是并行實施那些通常按順序進行的活動。

　　2.9. 項目的管理

　　項目管理包括確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個過程。努力減少和控制成本，滿足利益相關者的期望，這是項目經理的工作。項目成本管理過程包括：資源計劃、成本估算、成本預算、成本控制。

　　項目控制中有幾個輔助的工具和技術，控制變更系統(tǒng)、績效測量。領域中一個特有的、非常有效的成本控制工具就是掙值管理（EVM），它綜合了范圍、時間和成本數據。

　　2.10. 項目的質量管理

　　項目管理的主要目的是確保項目滿足它所需要的需求。

　　PDCA循環(huán)（計劃、實施、檢查和處理）是戴明對質量管理的突出貢獻，它為日本企業(yè)帶來了巨大成功，他認為高質量就意味著更高的生產率和更低的成本。朱蘭三部曲區(qū)（質量提高、質量規(guī)劃和質量控制）是朱蘭對質量管理的重大貢獻，他還提出了質量改進的10個步驟：（1）建立對改進需求和改進機會的認識；（2）設置改進目標；（3）組織到達目標（建立一個質量委員會）；（4）提供培訓；（5）開展項目以解決問題；（6）報道改進；（7）給予認可；（8）傳達結果；（9）保持分數；（10）通過每年對公司的常規(guī)系統(tǒng)和過程進行部分改進來維持發(fā)展動力�？藙谒贡纫越ㄗh組織向零缺陷努力而著名，所謂零缺陷是指一次就把事情做對。6σ被認為是美國對質量改進的最杰出的貢獻之一。

　　質量控制的工具和技術有帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和質量控制圖。

　　2.11. 項目的管理

　　項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個人參與項目人員的作用和過程。

　　2.11.1. 項目的組織形式

　　項目的組織形式非常重要，是項目運作的基礎，主要有以下幾種組織形式：

　　n 職能型組織

　　職能型型組織機構的主要優(yōu)點

　　1）提高了專業(yè)指揮的質量

　　2）在人員的使用上具有較大的靈活性

　　3）同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經驗

　　4）項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障

　　主要缺點