績效考核調(diào)研報告范文（精選7篇）

　　在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，報告的使用頻率呈上升趨勢，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。相信許多人會覺得報告很難寫吧，下面是小編精心整理的績效考核調(diào)研報告，歡迎大家分享。

　　績效考核調(diào)研報告 篇1

　　一、引言

　　1、績效考核的概念

　　績效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業(yè)運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績效考核就是通過監(jiān)測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。

　　2、績效考核的意義

　　績效考核是推動個人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測企業(yè)目標發(fā)展完成情況，并加強過程干預；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據(jù)考核結(jié)果，給予不同等級的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進企業(yè)良性經(jīng)營；四是有利于通過考核發(fā)現(xiàn)核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。

　　3、績效考核的原則

　　一般來說，績效考核的設(shè)計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權(quán)利相適應、可操作性四大原則�？陀^公正是指指標設(shè)計科學；考核過程民主、透明；考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內(nèi)容要全面，充分體現(xiàn)員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。責權(quán)利相適應是指考核結(jié)果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結(jié)合起來�？刹僮餍允侵钢笜擞嬎�、程序落實、結(jié)果運用全部都能在管理工作中體現(xiàn)出來，不脫離企業(yè)實際、不過高增加管理成本。

　　4、績效考核的一般方法

　　通常，績效考核有以下辦法：

　　1、目標管理法：設(shè)立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。

　　2、比較法：在設(shè)立目標的基礎(chǔ)上，通過對員工業(yè)績進行比較，確定排序。

　　3、KPI關(guān)鍵指標法：由企業(yè)明確關(guān)鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內(nèi)容，并相應給予不同權(quán)重。

　　4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現(xiàn)和員工滿意度等。

　　二、電力施工企業(yè)考核工作當前現(xiàn)狀及存在問題

　�。ㄒ唬╇娏κ┕て髽I(yè)績效考核的特點

　　1、人員結(jié)構(gòu)復雜、業(yè)務(wù)要求層次較多

　　作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復雜，每個環(huán)節(jié)每個崗位上人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類人員來說，有外聘引進型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術(shù)人員，根據(jù)施工難度和技術(shù)掌握程度不同，呈現(xiàn)出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗收管理、內(nèi)部事務(wù)管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿意度為考核重點。

　　2、員工分布分散，信息收集有效性不高

　　企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動，按月或按季收集績效考核信息、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考核結(jié)果和結(jié)果運用。

　　（二）當前存在的主要問題

　　1、考核指標體系不夠聚焦重點

　　不同層級、不同職責的員工均采取內(nèi)容相似的指標，沒有按責任區(qū)隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過于籠統(tǒng)，沒有細化，不利于員工理解和執(zhí)行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。

　　2、考核溝通機制需要進一步完善

　　溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結(jié)果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。

　　3、教育培訓與績效考核需要緊密結(jié)合

　　目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結(jié)合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。

　　三、電力施工企業(yè)績效考核體系構(gòu)建

　�。ㄒ唬┙�立以KPI為核心的指標考核體系

　　1、指標體系的建立

　　需要全面厘清目標任務(wù)，從上至下，確定戰(zhàn)略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：

　　（1）公司級目標以KPI核心目標為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯集最為關(guān)鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月�？傮w指標數(shù)量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。

　�。�2）公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據(jù)這些目標與責任單位相關(guān)性，確定考核分值和考核權(quán)重。在分解過程中，務(wù)必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數(shù)量控制在10項以內(nèi)，對單位的考核按年和月進行。

　　（3）責任單位目標確定后，由責任單位根據(jù)單位內(nèi)人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結(jié)合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標控制在5到8項以內(nèi)。對員工的考核按月進行。

　　通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現(xiàn)指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。

　　2、人員崗位的梳理

　　要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統(tǒng)性復雜工作，不僅與績效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據(jù)公司KPI、責任單位KPI要求，結(jié)合人工成本以及勞動生產(chǎn)率情況，測算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩(wěn)定時期，核定的數(shù)量相對不變，作為一定時期內(nèi)人員配置和考核的重要依據(jù)。二是做好崗位職責梳理，根據(jù)崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據(jù)，各單位必須根據(jù)崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內(nèi)容，如需變動，須報送人力部加以調(diào)整。

　�。ǘ�）建立事前事中事后雙向溝通機制

　　提高績效考核的效果員工和上級領(lǐng)導的雙向溝通是績效考核的.生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。

　　1、事前溝通

　　編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考核目標由人力部門初步擬訂后，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經(jīng)公司績效管理委員會討論后，方能實施。員工的績效考核計劃由部門負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取并適當修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。

　　2、事中溝通

　　事中溝通主要體現(xiàn)在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內(nèi)容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落后員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執(zhí)行進度、執(zhí)行難度和存在問題，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，共同努力解決，確�？冃�目標得以順利完成。

　　3、事后溝通

　　事后溝通就是結(jié)果反饋。每月人力部需要將對單位考核結(jié)果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結(jié)果逐級考核至員工，考核結(jié)果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結(jié)果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。

　　考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。

　�。ㄈ�）健全以核心目標為主的教育培訓機制

　　培訓工作除了做好日常的學歷和資質(zhì)培訓外，還需要根據(jù)公司級、部門級及員工的績效考核目標要來開展。一方面，在年初，隨著KPI下達的同時，制訂圍繞KPI的培訓計劃，并收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過周例會、月分析會、專題會等多種形式，由上級主管對績效考核指標相關(guān)工作內(nèi)容進行講解和說明，指導下級員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進全體的績效水平的提升。

　　綜上所述，績效考核是一項全面激發(fā)員工聚焦任務(wù)、努力工作，全面提升企業(yè)業(yè)績的系統(tǒng)工程，亦是當前各企業(yè)科學管理的必需手段，相信經(jīng)過全面建立科學的績效考核體系，我公司的業(yè)績目標、戰(zhàn)略目標將得到順利完成。

　　績效考核調(diào)研報告 篇2

　　加強績效考核工作是新形勢下根據(jù)企業(yè)決策，做好基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集、整理、分析為決策層提供可靠的數(shù)據(jù)支撐和決策的一項重要內(nèi)容。只有通過加強績效考核工作，充分發(fā)揮績效考核數(shù)據(jù)的作用，才能不斷提高為領(lǐng)導的數(shù)據(jù)服務(wù)水平和企業(yè)管理水平。提高績效考核員的業(yè)務(wù)技能，保證數(shù)據(jù)準確，促進整體工作穩(wěn)步向前推進和發(fā)展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規(guī)范和完善，并得到了相關(guān)領(lǐng)導的重視和指導。

　　一、祿步績效考核工作的現(xiàn)狀

　　20xx年祿步總共投產(chǎn)7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產(chǎn)時人數(shù)達2100人左右。轄2個生產(chǎn)部，主要以生產(chǎn)拋光磚為主。生產(chǎn)及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產(chǎn)部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業(yè)園自xx年籌建投入生產(chǎn)以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結(jié)一心,開拓進取,真抓實干,務(wù)實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質(zhì)的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。20xx年工作，整體運轉(zhuǎn)順利，數(shù)據(jù)收集進一步完善，數(shù)據(jù)分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數(shù)據(jù)”，“一線溝通”的模式。根據(jù)領(lǐng)導、車間、部門的數(shù)據(jù)要求，整合資源，提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)水平。提高數(shù)據(jù)服務(wù)的水平。

　　二、績效考核工作中存在的問題及原因

　�。ㄒ唬┖暧^需求不到位

　　一是車間數(shù)據(jù)需求不明確。祿步工業(yè)園的數(shù)據(jù)考核模式是在原有其它分廠數(shù)據(jù)考核模式中直接嫁接過來的，主要任務(wù)就是產(chǎn)質(zhì)量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數(shù)情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關(guān)領(lǐng)導的溝通中，他們也不能準確描述相關(guān)的數(shù)據(jù)需求。計量員、跟進員也不能根據(jù)他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。

　　二是缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據(jù)數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律、完善數(shù)據(jù)的收集、整理、存檔。大多數(shù)時候會存在例如，生產(chǎn)部門領(lǐng)導突然需要某些月份數(shù)據(jù)、或某些還沒有進行考核的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)對比。對數(shù)據(jù)提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調(diào)用其它分廠的數(shù)據(jù)資源，而每個分廠的實際情況不一，對數(shù)據(jù)的報送也要請示相關(guān)領(lǐng)導，再之缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，時間耗用較長。

　　三是服務(wù)滿意度不高。祿步工業(yè)園數(shù)據(jù)服務(wù)工作盡管在不斷完善，也在不斷改進服務(wù)質(zhì)量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關(guān)數(shù)據(jù)異常的真正內(nèi)因缺乏專業(yè)的知識指導，在解釋數(shù)據(jù)異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數(shù)據(jù)及考核計酬數(shù)據(jù)存在差異的.解釋不能統(tǒng)一口徑等方面受到部分車間的質(zhì)疑。

　�。ǘ�）工作中的不完善

　　一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統(tǒng)計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答復。

　　二是有“心”無“力”。對有些車間異常數(shù)據(jù)的規(guī)律性分析，對異常數(shù)據(jù)的指導性分析，和對異常數(shù)據(jù)的內(nèi)因分析及對生產(chǎn)的實質(zhì)性影響分析缺乏較專業(yè)的數(shù)理分析知識

　　三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統(tǒng)計員都會先相關(guān)部門報送簡報。出現(xiàn)簡報不簡，內(nèi)容不統(tǒng)一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現(xiàn)有資源，形成有深度的有較好指導性的分析報告。

　　三、對策及建議

　�。ㄒ唬┳プ￡P(guān)鍵點，整體提升部門形象

　　1.強化服務(wù)意識。人力資源部內(nèi)部加強交流與合作，優(yōu)化流程，積極響應人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑問，來一個，解決一個。了解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問能當場答疑。提高整體服務(wù)水平和形象。

　　2.理順數(shù)據(jù)收集和流轉(zhuǎn)程序。績效考核一切以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一切用數(shù)據(jù)說話，充分認識數(shù)據(jù)的重要性，深入生產(chǎn)一線，拿準一線數(shù)據(jù)，作好數(shù)據(jù)的監(jiān)督和檢察。積極與生產(chǎn)部門基層管理人員溝通，了解生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)需求，提出數(shù)據(jù)收集的方法和方案。

　　3.加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。定期或不定期與生產(chǎn)部門溝通，了解近期計劃和成本節(jié)降方向。與生產(chǎn)文秘溝通好，對生產(chǎn)部的異常動向及時掌握。做好數(shù)據(jù)收集的前期準備。對一些較急的數(shù)據(jù)，加強與其它分廠有經(jīng)驗的人員的溝通和合作。并及時向領(lǐng)導反映相關(guān)情況，必要時請求協(xié)助。

　�。ǘ�）解決根本點，建立合作與整體提升的良好氛圍

　　1.細化車間部門數(shù)據(jù)需求。根據(jù)車間、部門的“大描述、大范圍”建議生產(chǎn)車間明確考核目標、方向、措施，有針對性的解決車間數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)需求，推出個性化的服務(wù)。

　　2.制定相應的績效考核規(guī)劃。根據(jù)園區(qū)現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，制定出與之相適應的績效考核規(guī)劃方案，并逐步付諸實施并不斷完善。

　　3．簡化程序，形成有指導性的分析報告。對于園區(qū)內(nèi)存在的數(shù)據(jù)異常，提高反應的效率和速度，并加強后期數(shù)據(jù)的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導性的分析報告。

　　4．建立健全相關(guān)配套機制。

　�。�1）建立自我學習提升的考核機制。定期組織部門人員加強數(shù)理知識、分析方法、深度分析的課程的學習和培訓。

　　（2）量化考核。充分聽取各部門對我部人員的意見和建議，備案處理。對于提出來的意見和建議，在最短的時間內(nèi)解決或給予答復。

　�。�3）創(chuàng)新激勵與資源共享。鼓勵根據(jù)生產(chǎn)情況，合理改進數(shù)據(jù)收集流程、方法，提出新的數(shù)據(jù)處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現(xiàn)有erp平臺結(jié)合公司推行大型用友erp平臺的機會，整合資源，實現(xiàn)最大限度的數(shù)據(jù)便利化，和數(shù)據(jù)資源共享。減少數(shù)據(jù)處理時間，提升效率。

　　（三）選準切入點，逐步形成大家都滿意的良好局面

　　1.開展一次調(diào)察。建議根據(jù)前些年的數(shù)據(jù)、報表及其基礎(chǔ)，擬定幾個題目，全面的了解需求、存在的問題。

　　2.組織一次討論。根據(jù)收集的信息，組織內(nèi)部人員展開一次討論，結(jié)合工作的實際情況，理順思路，調(diào)整工作方式和方法。提升整體服務(wù)效率和水平。

　　3.處理一批問題。對存在的問題，不隱瞞，積極尋找對策，盡快處理。

　　4.逐步完善。通過提升自身水平和查找存在的問題，逐步改進和完善自身的工作、方式和方法。

　　績效考核調(diào)研報告 篇3

　　隨著××煙草規(guī)范管理意識和科學管理水平的日益提高，各級管理者越來越認識到績效考核在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、營造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義，績效考核作為人力資源管理的一個核心內(nèi)容已被提上各級管理者的重要議程。從宏觀上來講，我們在朝著正確的方向前進，從微觀方面來說，值得我們思考與改進的地方還有很多。

　　一、績效考核是什么

　�。ㄒ唬┛冃Э己硕�義。

　　績效考核，是工作行為的測量過程，就是用事先制定的標準來衡量工作成績和效能，并將衡量結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可起到檢查及控制的作用，并以此來揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，從而促進員工自身、部門和企業(yè)的共同發(fā)展和進步。

　　（二）沒有績效考核就沒有績效管理。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是“管理科學”，而績效管理是“管理科學”的具體化�？冃Ч芾硪�求的是以績效為核心，全面衡量企業(yè)的一切管理活動，并將結(jié)果作為加強和改進企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略科學化的基本依據(jù)，為此，績效管理的基礎(chǔ)和核心是要有一個全面、科學、有效的績效衡量系統(tǒng)�？冃Э己吮旧聿粚ζ髽I(yè)管理的好壞進行定性評價，而是通過對比分析，全面、客觀展示企業(yè)發(fā)展的真實情況，找出企業(yè)發(fā)展中存在的問題，深入解析問題成因，并公正評判企業(yè)差距所在，因此，與績效管理不一樣的是，績效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的強制性特征。績效考核是采用多層次、多因素、多因子分析方法，對企業(yè)員工進行全面評價和分析，是全面、科學和有效的企業(yè)績效衡量體系，是實施績效管理的前提和基礎(chǔ)。

　�。ㄈ�）進行績效考核的必要性。

　　績效考核是培訓、報酬和晉升的依據(jù)和激勵的手段。一是員工培訓是人力資源開發(fā)和管理的一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢是向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變，員工培訓將逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心所在，培訓的效果如何需要通過績效考核來判定；二是在工作結(jié)束后根據(jù)完成情況來給予獎勵是激發(fā)員工的積極性和滿足員工需要的必要手段。但是，要運用合理，做到令員工認可則必須以績效考核的結(jié)果做依據(jù)；三是在績效考核的過程中，通過激勵的手段員工可以看到自己的成績，堅定信心，同時，也可以看到自己的不足，明確努力的方向，以便將來可以做得更好。

　　二、目前實行績效考核存在的問題

　　面對煙草行業(yè)當前諸多不確定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境和競爭日益激烈的有效的績效考核是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，績效考核本身就是一項極具挑戰(zhàn)性的復雜工作，操作起來難度較大。目前我們在著手推行績效考核過程中就存在許多難點，績效考核還沒有達到預期的效果：

　�。ㄒ唬﹩T工對績效考核的認識和理解上，思想不統(tǒng)一。一些員工對績效考核漠不關(guān)心，存在得過且過和敷衍了事的現(xiàn)象；一些員工認為考核束縛了員工的自由健康發(fā)展，認為考核造成了人際關(guān)系的緊張，不利于營造寬松和諧的氛圍。

　�。ǘ�）考核者在評分過程中存在寬容的現(xiàn)象，有時在考核中出現(xiàn)一個部門內(nèi)所有員工考核結(jié)果均為優(yōu)秀的情況，這樣的考核結(jié)果在部門間、員工之間造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

　�。ㄈ�）考核者評價的差異性帶來員工業(yè)績考核有失公正合理性。由于考核主體的主觀性，有的部門員工的考核分數(shù)高，有的部門員工考核分數(shù)低，造成了部門間的評分失衡。

　�。ㄋ模┠壳暗目冃Э己伺c科學的績效考核之間存在一定的差距，考核指標的設(shè)立不盡科學和合理，考核的操作性有待加強。

　　三、績效考核存在問題的分析

　　績效考核理應成為企業(yè)的一種高效管理工具，然而在現(xiàn)階段的實際運作中，卻難以得到有效實施，原因在于：

　�。ㄒ唬┤狈�績效導向的企業(yè)文化

　　1、觀念的制約。一是部分管理者認為人力資源管理工作就是人力資源部門的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，沒有宏觀規(guī)劃自身部門的人力資源管理建設(shè)；二是部分員工認為績效考核就是懲罰，是扣工資的一個手段，一提到績效考核，就習慣性地想到獎金，很少有人將績效考核當成一種持續(xù)的、具有系統(tǒng)性的管理流程，從而產(chǎn)生了抵觸情緒，這種觀念直接影響了績效考核工作的開展。

　　2、“老好人”文化的影響。在不得罪人的文化沉淀影響下，大家在做績效考核時都不愿意做負面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，考核結(jié)果千篇一律，而且處在差的檔次空無一人，使績效考核流于形式，難見效果。

　�。ǘ�）績效考核工作準備不足

　　一是對于績效考核這一新生事物，我們在實施之前的宣傳解釋工作不到位，對績效考核到底考什么、起什么作用的宣傳解釋做得較少，沒有統(tǒng)一員工對績效考核的思想認識；二是人力資源部門的績效考核工作重點不當，人力資源部的工作重點應放在調(diào)查研究、分析各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調(diào)整上。我們的精力應放在有重大意義的工作分析上，而不是在考核成績的統(tǒng)計、填表、計算、排序公布上。

　�。ㄈ�）績效考核系統(tǒng)本身存在的問題

　　1、績效考核指標的設(shè)計不夠科學。一是績效指標過粗，過于泛化，考與不考沒什么差別，考核易流于形式；或者，績效指標過細、過全，方案雖然完美，但失去重點，常常由于執(zhí)行起來很煩瑣，而無法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的`指標，失去了考核的實際意義。三是急于求成，考核指標的設(shè)立貪大求全，表格繁多、復雜，使考核由促進工作變成了要做的一項工作，占用時間較多，從而造成了員工的抵觸情緒。

　　2、定性指標考核難度大。績效考核定性的指標多，量化的指標少，考核難度大，評分尺度不易把握，績效考核評分缺乏一個統(tǒng)一的可衡量的標準。

　　3、績效考核體系的設(shè)計與企業(yè)現(xiàn)實情況的結(jié)合不緊密�？冃Э己藳]有一個通用的成功方法，往往一個完美的績效考核制度由于不適應企業(yè)自身的實際情況，造成了考核的操作性不強，難以達到預期的效果。

　　四、解決績效考核存在問題的對策

　�。ㄒ唬�從改變觀念人手，給績效考核提供一個良好的運行環(huán)境

　　1、建立一種績效導向的文化氛圍

　　實施有效績效考核的一個首要問題，就是要建立一種績效導向的文化氛圍，反映到具體的管理措施就是用人不唯學歷重能力，不唯資力重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。績效考核是平等競爭的保障，企業(yè)內(nèi)部應鼓勵員工之間進行平等競爭，通過績效考核，培育一種積極進取的企業(yè)文化，激發(fā)員工潛能，確保企業(yè)業(yè)績。堅持公開、公平和公正地進行績效考核，將考核結(jié)果與勞動用工、職務(wù)晉升、培訓開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，并堅持下去，形成企業(yè)獨具個性的考核氛圍，并構(gòu)成企業(yè)文化的一部分。

　　2、加強宣傳，樹立正確的績效考核觀念

　　實施績效考核前精心準備、認真動員與培訓是相當必要的。耐心宣傳績效考核制度與優(yōu)化考核工作流程，深化員工對績效考核的理解，吸收對考核工作的建議和意見，在“宣傳-收集-反饋”的過程中優(yōu)化考核方案�？冃Э己诵枰獜V大員工的支持、配合和參與，這是基礎(chǔ)。我們要通過培訓，宣傳正確的績效考核觀念，讓員工了解績效考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高員工績效，績效考核是一種有效的管理工具和方法，考核的目的不是制造員工間的差距，而是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，幫助員工提高能力，改進績效。不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考核，員工規(guī)劃自己、實現(xiàn)自我價值也期待著績效考核�？冃Э己说倪\行要有效實施，必然要有廣大員工的支持基礎(chǔ)。只有我們的制度得到執(zhí)行了，細節(jié)得到重視了、落實了，我們的績效考核才是有意義的評價，否則我們的評價永遠是量的評價、虛的評價，而忽略了質(zhì)的評價、過程的評價。

　�。ǘ�）建立科學的、可操作的考核指標

　　從績效考核指標來說，一是盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；二是績效考核指標要從粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程；三是要從戰(zhàn)略和崗位職責的角度全面衡量績效指標的選擇，要注意量化指標和定性指標之間的平衡�？冃Э己斯ぷ鞯拈_展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，考核要想收到成效，需要各級管理者在考核的過程中不斷探索、積極改進考核辦法，并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況和發(fā)展，對績效考核制度做相應的調(diào)整，使績效考核制度真正適用于企業(yè)自身。

　�。ㄈ�）堅持簡單、有效、可操作的原則。

　　絕對量化而又合理的考核指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的許多關(guān)鍵內(nèi)容。找到核心的、重要的、可衡量的指標是關(guān)鍵�？冃Э己藘�(nèi)容要有側(cè)重，選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考核，不必面面俱到，對難以考核的內(nèi)容也要謹慎處理，認真分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用，不考核與績效無關(guān)的內(nèi)容，如員工的性格、行為舉止、個人喜好等內(nèi)容不應作為考核內(nèi)容，如果這些內(nèi)容妨礙了工作，其結(jié)果自然會影響到工作的考核成績。

　�。ㄋ模┲匾暱冃Х答伵c輔導。

　　績效管理是一個沒有盡頭的持續(xù)改善過程，在績效管理系統(tǒng)中，反饋與輔導是幫助員工提高績效的核心，持續(xù)的績效溝通是績效管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是最重要的管理方法�？己苏邽榱丝刂瓶冃Ч芾淼倪^程，保證考核的公平與公正，最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔。為了使績效考核和諧自然，考核者要認真當好記錄員，平時注意觀察和記錄員工績效表現(xiàn)，形成績效管理文檔，并及時與員工做相應的溝通，確�？冃Э己擞欣碛袚�(jù)，公平公正�？冃Э己瞬荒苤苯咏鉀Q所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具，通過績效考核，使工作保持合理的數(shù)量、質(zhì)量、效率和協(xié)作，使各項工作能夠按計劃進行，提高員工工作的積極性和主動性；績效考核為各項人事管理提供一個客觀而公平的標準，并依據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，使企業(yè)的人事管理標準化；績效考核為考核雙方提供了溝通、交流的機會，增進了相互的了解，對于持續(xù)改進員工的績效，提高員工的綜合素質(zhì)作用重大；根據(jù)績效考核結(jié)果，制定培訓計劃，達到提高全體員工素質(zhì)的目標，推動企業(yè)的發(fā)展。

　　當前，行業(yè)改革發(fā)展步伐越來越快，做為人力資源管理的核心，績效考核的開展具有重大而深遠的意義，為了企業(yè)的發(fā)展，績效考核工作必須要做，而且要不斷研究考核中出現(xiàn)的新情況、新問題，積極探索解決的最佳方法，不斷推進考核制度，使績效考核工作發(fā)揮出增強對員工激勵、開發(fā)和提升員工能力的重要作用，成為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的助動力和加速器。

　　績效考核調(diào)研報告 篇4

　　一、總體運行說明

　　××××年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績效考核經(jīng)驗與不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結(jié)如下。

　　二、本年度績效考核結(jié)果

　　本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級KPI指標考核與崗位KPI指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。

　�。ㄒ唬┕�司級KPI指標

　　公司級KPI指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項KPI指標的目標值。

　　（二）部門級KPI指標

　　××××年度各部門KPI完成情況如下表所示。

　　××××年度各部門KPI完成情況表

　　部門設(shè)定量完成量綜合得分

　　指標項數(shù)權(quán)重指標項數(shù)權(quán)重

　　生產(chǎn)部10 100% 9 90% 90

　　銷售部9 100% 9 100% 100

　　研發(fā)部8 100% 6 80% 80

　　質(zhì)檢部8 100% 8 100% 100

　　采購部8 100% 7 95% 95

　　倉儲部9 100% 8 80% 80

　　財務(wù)部8 100% 8 100% 100

　　行政部10 100% 8 90% 90

　　人力資源部10 100% 8 85% 85

　　××××年度本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。

　　員工KPI考核成績分布圖

　　三、考核體系運行中存在的問題

　�。ㄒ唬┛己吮旧碓O(shè)計問題

　　績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設(shè)計不夠全面。

　　（二）溝通問題

　　考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于這一問題。

　　（三）認識問題

　　部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的.麻煩，這些負面的認識誤區(qū)在操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸與排斥情緒。

　�。ㄋ模┩苿訂栴}

　　考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導的強力支持也是不可缺少的。

　　四、應對策略

　�。ㄒ唬﹥�(yōu)化績效考核體系

　　通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權(quán)重較大的考核指標。

　�。ǘ�）加強績效考核培訓

　　通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。

　　（三）加強溝通

　　人力資源部應加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導作用。

　�。ㄋ模�強力推行

　　績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關(guān)鍵是中高層領(lǐng)導的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。

　�。ㄎ澹┡c薪酬掛鉤

　　績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

　　績效考核調(diào)研報告 篇5

　　一、公司績效考核情況介紹

　　某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內(nèi)同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問題。

　　在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質(zhì)使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標相匹配，調(diào)動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標，已越來越重要。

　　為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結(jié)果與員工月獎金、年終獎掛鉤。考核過程為直屬主管按照預先規(guī)定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務(wù)部做為計算考核工資的依據(jù)。

　　二、績效考核對該企業(yè)發(fā)展的作用

　　企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升�？冃Э己说膶嵤�，尤其是對關(guān)鍵考核指標的強化和考核結(jié)

　　果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平�？梢哉f，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動力。

　　三、該企業(yè)績效考核存在的問題與分析

　　該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：

　　績效考核定位存在模糊與偏差

　　問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。

　　分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質(zhì)就是通過考核要解決什么問題。考核定位是考核的核心問題。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標的一種結(jié)構(gòu)性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。

　　績效目標不明確

　　問題表現(xiàn)：直屬部門考核結(jié)果好，但公司經(jīng)營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠高于去年同期產(chǎn)量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經(jīng)營效益不升反降。

　　分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標管理。目標管理是將企業(yè)經(jīng)營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產(chǎn)出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結(jié)在一起。目標管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關(guān)注公司的經(jīng)營績效，導致部門考核與公司經(jīng)營脫離。

　　績效考核標準設(shè)計不科學、方法單一

　　問題表現(xiàn)：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標；對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務(wù)完成情況等做一簡單描述，便設(shè)定了五個評分等級。

　　分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學的績效指標的分解工具�？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務(wù)為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內(nèi)容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的`考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結(jié)果感到信服。

　　績效考核結(jié)果沒有溝通，結(jié)果沒有合適利用

　　問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結(jié)果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結(jié)果。

　　分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋�？冃Э己诉^程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結(jié)果也應該以恰當?shù)男问椒答伣o員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

　　四、企業(yè)實施績效考核應關(guān)注的問題思考

　　明確企業(yè)的真正需求

　　談到企業(yè)的需求，很多人會認為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時，就算不能細致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。

　　目標責任應得到一致認可

　　企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關(guān)責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標達成的效率。以崗位為中心，建立適合的評價標準

　　指標設(shè)定的科學、全面、有效性，直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設(shè)定，是完成目標責任成功的關(guān)鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)的，并有時間要求；指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細化、具體、可操作；經(jīng)過同意制定，說服力強。

　　重視考核結(jié)果的反饋

　　要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效�？己苏邔�考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。

　　和利益緊密掛鉤

　　績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。

　　做好時時改進的準備

　　績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標�？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結(jié)果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進。

　　五、對該企業(yè)實施績效考核的建議

　　對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質(zhì)，明確考核的定位和目標

　　績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內(nèi)較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、績效指標設(shè)置不合理以及管理者缺乏相關(guān)的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進行。

　　成立人力資源部，確保績效考核有效實施

　　人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導致考核無序化。

　　而績效考核的實施也需要有一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合SMART原則；什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核；考核結(jié)果有沒有向員工反饋；什么時候上報考核結(jié)果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。

　　人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設(shè)計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。

　　小結(jié)：總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在績效考核體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風格及企業(yè)文化進行有機結(jié)合，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

　　績效考核調(diào)研報告 篇6

　　我校教師績效考核方案正20xx年春學期開始制定，并于當年九月一日正式實施，教師績效考核方案中考核項目主要是達標考核(占獎勵性績效工資的60%)，單項考核(占獎勵性績效工資的15%)，期終綜合考核(占獎勵性績效工資的25%)，實施五年來，總體運作情況良好，但也存在不足之處，先將學�？冃Э己藢嵤┣闆r總結(jié)如下。

　　一、績效考核實施現(xiàn)狀分析

　　1、績效考核注重拉開差距，體現(xiàn)一定的激勵作用。

　　學校在制定績效考核方案時根據(jù)多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則重點強化教師工作績效的考核，將績效工資比重向一線教師、骨干教師、實績顯著教師傾斜，拉開差距，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。20xx年春學期績效工資高低相差4600多元，秋學期績效工資高低相差4200多元。

　　2、績效考核內(nèi)容全面細實，涵蓋多方面重點工作。

　　績效考核內(nèi)容主要包括教師德、能、勤、績等方面。“德”的考核重點是教師為人師表、愛崗敬業(yè)、關(guān)愛學生、廉潔從教等情況;“能”的考核內(nèi)容包括教育教學能力、科研能力等方面;“勤”的考核內(nèi)容包括教育教學工作量、教學常規(guī)、出勤以及教師個人專業(yè)發(fā)展等方面德情況;“績”的考核重在教育效果、教學效果、教研業(yè)績等方面。

　　3、考核方案經(jīng)教代會通過，方案實施有群眾基礎(chǔ)。

　　學�？己朔桨钢贫ㄒ罁�(jù)是《揚州市邗江區(qū)義務(wù)教育學�？冃ЧべY實施辦法》和《揚州市邗江區(qū)教育局關(guān)于義務(wù)教育學校教職工績效考核工作的指導意見》，方案在廣大教師充分討論的'基礎(chǔ)上，形成初稿。然后召開學校領(lǐng)導班子會議，對初稿進行修改完善，形成初步方案。最后將方案經(jīng)教代會討論通過。因此，我們認為績效方案實施有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

　　4、考核方案幾經(jīng)修改完善，凸顯重點工作的考核。

　　在方案實施的過程中，我們不斷完善、補充相關(guān)內(nèi)容，使方案更績效考核工作總結(jié)成熟。20xx年10月，學校從強化教學常規(guī)，提高教學質(zhì)量，落實安全責任等方面制定了《方巷小學關(guān)于教師績效考核的補充規(guī)定》，并與11月執(zhí)行。20xx年2月學校從10個方面修訂完善班主任工作月考核方案和教師考勤工作制度。

　　二、 存在問題及改進措施分析

　　1、對領(lǐng)導班子成員的考核激勵作用不夠明顯。

　　績效方案實施五年來，學校領(lǐng)導班子績效津貼標準較低，與班主任津貼相比由一定的差距。從20xx年績效分析表上可以看出中層與班主任績效平均數(shù)每學期相差430元左右。這已經(jīng)影響了中層班子積極性。建議教育局統(tǒng)一制定不低于班主任津貼的標準。

　　2、對教師績效考核的綜合考評檔次未能細化。

　　學校將期終綜合考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格，劃分過于寬泛，不夠體現(xiàn)出教師之間的實際績效差別。例如同軌年級教學質(zhì)量獲得第一名的教師，績效考核中因某種原因未獲得優(yōu)秀等次，在綜合考評時與其他教師一樣獲得合格等次，那么這位教師實際教學績效在同學科中未能體現(xiàn)。

　　3、對工作量的確定沒有進行全面細致地量化。

　　現(xiàn)行績效工資考核項目一般由幾塊構(gòu)成：主要包括教師所帶班的學生學業(yè)成績、課時、教研情況、參加活動及獲獎情況、出勤率、備課、作業(yè)批改及輔導等方面，但是不同學科之間、行政人員與教師之間、后勤與教師之間的工作量應該怎樣換算頗有爭議。雖然區(qū)局在宏觀政策上出臺了明確規(guī)定，但在具體落實過程中，并沒有一個細化的標準。作為基層學校，不太好平衡，而且也會因各校所實行的方案側(cè)重點不同造成同等條件的教師，卻因在不同的學校任教，導致工資收入產(chǎn)生很大差別，這樣反而不利于激勵教師。

　　4、對教師績效單項獎勵的考核力度相對弱化。

　　在績效單項獎勵中，學校對教師教科研、輔導學生等方面考核力度相對薄弱。

　　三、學校建議

　　1、進一步推進人事制度改革、績效工資改革。

　　區(qū)人社局、教育局編制核定學校用編，科學制定改革方案，學校具體組織實施，全力營造能者上，庸者讓，不能干者靠邊站的氛圍，做到按勞取酬，按績分配，真正破除不勞而獲的現(xiàn)象。

　　2、促進學校平衡，體現(xiàn)社會公平。

　　財政上盡可能提高績效發(fā)放標準，使績效工資的激勵作用得以體現(xiàn)。區(qū)人社局、教育局要統(tǒng)一設(shè)定學校各類津補貼標準，以縮小學校間不合理的收入差距， 更好地發(fā)揮績效工資的激勵功能。

　　四、教師崗位設(shè)置和崗位聘用情況

　　本學期我�，F(xiàn)有在職在崗專業(yè)技術(shù)教師79人，已全部納入崗位管理。高級教師崗位7人，一級教師崗位58人，二級教師崗位14人。學校對他們進行了不同專業(yè)技術(shù)崗位聘用，并與其簽訂崗位聘用合同。為充分調(diào)動教師積極性，建議上級主管部門在調(diào)研基礎(chǔ)上及早實 施《揚州市邗江區(qū)教育系統(tǒng)事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置及內(nèi)部各等級崗位聘用條件(試行)》

　　績效考核調(diào)研報告 篇7

　　20xx年，根據(jù)總公司下發(fā)的關(guān)于加強完善績效考核工作的要求, 在公司領(lǐng)導的高度重視下，積極推進全員績效考核工作，本著規(guī)范管理，加強管控，提高效率的目的，特修訂并完善了《績效考核管理制度》。為績效考核工作順利推進提供了有力的保障�，F(xiàn)將20xx年度績效考核工作開展情況匯報如下：

　　一、完善績效考核制度

　　為了順利推進績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結(jié)合了各部門的工作職責特點，明確了績效考核的指導思想、考核的范圍、對象、考核的內(nèi)容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細致，可操作性、實用性更強。使我公司的績效考核管理更加規(guī)范化。

　　二、考核進行情況

　　我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分數(shù)制度，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負責人從工作效率、工作能力、遵章守紀、上進心、精神文明等方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。

　　在工作中，各部門負責人加強了對員工工作過程的.監(jiān)督與管理，在考核標準中記錄員工工作中的關(guān)鍵事件，通過記錄，更好的發(fā)現(xiàn)了工作中的問題，能夠及時責成改進，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)員工的點滴進步，給予認可。在考核過程中，各部門負責人都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，并且嚴格按照考核細則打分，保證了考核結(jié)果的準確性和真實性。

　　通過考核，充分體現(xiàn)了領(lǐng)導重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機進一步完善了各項制度，明確崗位責任，理順了工作關(guān)系，改進了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，同時，進一步增強了職工的責任感，激發(fā)了職工的工作熱情。

　　三、公示考核結(jié)果

　　在每月考核結(jié)束后，通過公司公示欄公布考核成績，使各部門員工認識到自己在考核期間內(nèi)主要的工作成績與不足，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業(yè)績貢獻，員工的收入與其崗位責任、工作業(yè)績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，績效考核真正起到了對職工的激勵作用，從而改進和提高了工作效率。

　　總體來說，我公司在20xx年的績效考核工作取得了較為滿意的效果，在今后的工作中，我公司將再接再厲，進一步修訂績效考核管理制度，及時收集職工的建議和意見，相互溝通，協(xié)調(diào)工作，使單位的績效管理更加規(guī)范化、細致化。為公司更好的發(fā)展而努力奮斗。

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