集團財務分析報告的編制

　　一、集團財務分析的形式

　　集團財務分析可采用經濟活動分析會和書面報告兩種形式

　　二、集團財務分析報告的設計要領

　　(一)熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力

　　要熟知公司戰(zhàn)略致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力，就你設計的這個報告必須是關鍵的，不能是眉毛胡子一把抓，給子公司增加了很多勞動量，子公司一下子跟不上來了，疲于奔命，這個報告要少而精.我這里隨著揭示了一個完整的制度財務報告體系，但是就你具體的，經營過程當中，你只要設計其中部分就可以了，不要全盤全抓，這是第一個你必須關注的.

　　(二)涵蓋關鍵成功因素和關鍵業(yè)績指標

　　必須涵蓋關鍵成功要素和關鍵業(yè)績指標，比如說你給子公司一共管理，它的六項關鍵成功要素，關鍵成功要素對應于六個關鍵業(yè)績指標KPI，那么每一個KPI至少應該對應于一套，最起碼是一張報表，這是最起碼的，只有這樣對應了以后，你才有可能管住子公司的，具體的業(yè)績，要不然的話，子公司通過老三表報上來，老三表，資產負債表，損益表現金流量表，各種數據已經多次混合過來，你里邊絕對拔不出有效的信息來。

　　(三)區(qū)分組織層級和責任中心

　　要有效地區(qū)別組織層次和責任中心，利潤中心報什么，成本中心報什么，責任中心報什么，投資中心報什么，我們要非常清楚，要不然的話，就要求成本中心報利潤，要求利潤中心報費用，這個就徹底跑偏了。

　　(四)并用財務指標和非財務指標

　　要并用財務指標和非財務指標，財務指標由財務報告體系來表達出來，非財務指標由管理報告表達出來，這是我們非常清楚的。

　　(五)以企業(yè)預算為標桿

　　以企業(yè)預算為標桿，預算堅持什么，預算重點揭示了什么，比如說某一個子公司在我們的預算里面，后半年是它掙取利潤的重點，前半年是它做基建的重點，所以前半年報告，主要報基建類的事情，后半年主要報利潤面的事情，而不是相反。

　　(六)規(guī)范指標定義、取數口徑與呈報方式

　　規(guī)范指標的定義、取數的口徑和呈報的方式，不同的取數的口徑，不同的指標的解讀，歸口成本科目的不一致，最終會導致很多事項的.混亂，所以這一定要有效地規(guī)避，比如說合生創(chuàng)展，之所以在中國房地產，如此兇悍，和它的一個有效地成本管理是分不開的，合生創(chuàng)展把它的成本科目，一共細分為632項，通過632項的細分，使得很多成本，都是有了很清晰地分別這個費用是干什么的，這個成本是干什么的，這個成本是干什么的，分得越細分析起來越有嚼頭，越能夠分析出東西來，越能夠指導下一步的經營。

　　(七)借助于公司信息系統(tǒng)，實現信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”

　　借助與公司的信息系統(tǒng)，實現信息資源和報告口徑的，分離與整合，即要實現，單獨有些報告要報上來必須你加工，我們又要實現，除了你報上來這些數據以外，我還可以從你的流量的各種數據庫里面，可以自己拔取一些我想要得到的數據，那么這樣一來整個財務報告的設計，就得其法門了，偏差分析與績效管控發(fā)現提升利潤路徑。另外財務報告，設計出來了以后，我們要非常清楚地看到，對不同的事項，我們要進行不同地比較和分析挖掘，舉一個很簡單例子，主要經營指標完成情況，我們要進行計劃預算比較，拿計劃和預算來比較，看看二者的偏差是多少，如何整改，和歷史同期比較，和競爭對手比較尋找改進點，對財務狀況單列項目的分析，我們要用比例分析，效率分析構成分析，因素分析預算比較，定格分析趨勢分析等等，解構每一個數據背后，所含有的內容等等，這里面不一而足。

　　一句話，你的這種分析，你的這種數據挖掘，必須能夠呈現一種透視感，能夠給整個公司帶來一些新的看法，在這個之后就是偏差分析，對公司的價值了，整個數據的挖掘與分析當中，一個很重要的地方就是偏差分析，正如諸位知道的，預算做完了以后，預算要分解到每個月去，各種指標都要進行，按每個月的一個規(guī)律淡旺季等等，要進行一個有效地分解，那分解下來了以后，直接帶來的一個問題是，如何對它進行管理.很多公司的預算，前半年能夠支持，到后半年以后發(fā)現，預算準確度降低了，然后就淪為游擊戰(zhàn)，到明年又導入預算，這個價值就變得非常低了。

　　我們認為預算地導入，首先公司要堅持分解到每月，然后拿著實際經營的結果和預算數據之間的，二者之間進行偏差的，比照和分析，來看看高了還是低了，為什么，尋找二者之間偏差的多寡，以及挖掘偏差產生的原因，最后得出來對子公司的一個整改的方案，因為這個數據沒完成，因為那個數據超過了，因為這個數據怎么樣了，所以我要求，你做以下方面的調整，這就是我們所謂的偏差分析.偏差分析，它的最大的好處在于，不要等到年終年底，對子公司再進行，戰(zhàn)略績效的管理，不要寄希望于績效考核，而是用偏差分析這個手段，深入到子公司的DNA里面去，深入到子公司經營的核心里去，有效的對子公司各個部分的函數關系進行調整，有效的對子公司經營的一些情況進行深入地呈現和措施地調整，從而使得子公司，你既把你的意見，表達給你子公司了，而且這個表達還能夠，使得子公司的業(yè)績變得更好，不是單純去指責子公司，而是協助子公司發(fā)現問題，是發(fā)現問題上的一個調控.所以我們特別強調，用績效分析來進行子公司的管理和提升利潤，而且有效地偏差分析，我們發(fā)現既能夠強化，母公司對子公司的控制力，又能夠有效地使母公司對子公司的實際經營狀況和各種核心能力進行有效地調控和摸底，從而給來年，給子公司更準確地定指標，得出一個充分的依據，這是我們很多人，進行偏差分析和數據挖掘，慢慢看出來的一個門道。

　　三、財務分析的項目內容、分析期間與分析方法

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