銷售薪酬方案
為保障事情或工作順利開展，常常需要提前制定一份優(yōu)秀的方案，方案是書面計(jì)劃，具有內(nèi)容條理清楚、步驟清晰的特點(diǎn)。那么大家知道方案怎么寫才規(guī)范嗎？下面是小編整理的銷售薪酬方案，希望對(duì)大家有所幫助。
銷售薪酬方案1
一，總則
編制目的
為實(shí)現(xiàn)公司國(guó)內(nèi)部營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，本著"以人為本"原則，建立公平，公正，合理的國(guó)內(nèi)部人員薪資管理，充分發(fā)揮人員的積極性，特制定本規(guī)定。
適用范圍
本規(guī)定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，營(yíng)銷中心國(guó)內(nèi)部人員的薪資管理除企業(yè)另有文件規(guī)定外，均需依照本制度執(zhí)行。
激勵(lì)原則
A、綜合績(jī)效原則：各區(qū)域的綜合績(jī)效來自區(qū)域內(nèi)量，終端建點(diǎn)，渠道維護(hù)及雷區(qū)激勵(lì)等內(nèi)容的.綜合考評(píng)。
B、公平公開原則：所有執(zhí)行人員和標(biāo)準(zhǔn)制定，審核人員必須公平，公正，公開。
c、長(zhǎng)短相結(jié)合的激勵(lì)原則：每月進(jìn)行各區(qū)域績(jī)效綜合考評(píng)，即時(shí)激勵(lì)，同時(shí)進(jìn)行年度綜合測(cè)評(píng)，長(zhǎng)期激勵(lì)。
文件管理規(guī)范
D、本由人力資源部和營(yíng)銷總監(jiān)辦公室共同起草，人力資源部頒布，解釋并監(jiān)督施行，財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷中心下屬國(guó)內(nèi)部共執(zhí)行。
E、本修訂由人力資源部根據(jù)各部門意見和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整需要提報(bào)修改，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，方可修訂。
F、本規(guī)定經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)生效后，于xx年9月1日起施行，本規(guī)定施行之日起，原有與本規(guī)定相抵觸的相關(guān)規(guī)定，條文同時(shí)廢止。
二，薪酬激勵(lì)模式
薪酬模式
g、總體收入=基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+津貼補(bǔ)助。（參見〈薪酬模式〉（附件一）附件一"〈薪酬模式〉附件一）
H、實(shí)際收入=總收入—扣除項(xiàng)目。
I、績(jī)效獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金+渠道獎(jiǎng)金。
J、津貼補(bǔ)助：話費(fèi)補(bǔ)助，差旅補(bǔ)助等。
K、扣除項(xiàng)目：個(gè)人所得稅，社保個(gè)人支付部分，雷區(qū)激勵(lì)部分及其他應(yīng)扣款項(xiàng)等。
薪酬模式說明
L、績(jī)效獎(jiǎng)金：公司業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎(jiǎng)勵(lì)員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項(xiàng)目，績(jī)效獎(jiǎng)金分為月度獎(jiǎng)金和管理獎(jiǎng)。
m、津貼補(bǔ)助：此處是指對(duì)營(yíng)銷人員在工作過程中所產(chǎn)生的費(fèi)用給予一定的補(bǔ)助。
N、獎(jiǎng)金：根據(jù)區(qū)域業(yè)績(jī)給予的一種激勵(lì)獎(jiǎng)金。
o、渠道獎(jiǎng)金：根據(jù)區(qū)域內(nèi)的渠道管理業(yè)績(jī)給予的一種激勵(lì)獎(jiǎng)金
P、設(shè)置原則：獎(jiǎng)金高于基本工資，公司通過高獎(jiǎng)金的形式鼓勵(lì)區(qū)域經(jīng)理提高工作積極性，增加產(chǎn)品銷量，讓業(yè)績(jī)突出者實(shí)現(xiàn)高獎(jiǎng)金高收入。
Q、收入比例：不同的崗位其收入是不同的，一般國(guó)內(nèi)部代表和渠道代表的總收入比例為4。5：4。5：1，區(qū)域經(jīng)理的收入比例為4：5：1，大區(qū)經(jīng)理的收入比例為3：6：1，全國(guó)經(jīng)理的收入比例2：7：1。
三，基本工資
基本工資公式
R、基本工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資。
基本工資說明
S、基本工資：基本工資不是人員的主要收入來源，它是人員基本收入，是人員最基礎(chǔ)的生活和工作保障。
T、基礎(chǔ)工資：參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏剑畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)，生活費(fèi)用價(jià)格指數(shù)和國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)確定，基礎(chǔ)工資在基本工資總額中占45%左右。
u、崗位工資：崗位工資是根據(jù)職務(wù)高低，崗位責(zé)任繁簡(jiǎn)輕重，工作條件等確定，公司崗位工資分為5類18級(jí)的等級(jí)序列（見《國(guó)內(nèi)部人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》），崗位工資在基本工資總額中占50%。
V、工齡工資：按員工為企業(yè)服務(wù)年限長(zhǎng)短確定（區(qū)分社會(huì)工齡和公司工齡），鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期，穩(wěn)定地為企業(yè)工作，工齡工資標(biāo)準(zhǔn)參見《營(yíng)銷人員工齡工資標(biāo)準(zhǔn)表》（附件三）。
基本工資管理規(guī)定
W、基本工資調(diào)整：根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)效益，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)可以對(duì)基本工資進(jìn)行調(diào)整。原則上是每年10月進(jìn)行調(diào)整，基礎(chǔ)工資的調(diào)整幅度主要根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏胶妥畹凸べY來調(diào)整，崗位工資和工齡工資則根據(jù)公司薪酬制度規(guī)定。
銷售薪酬方案2
你公司沒能達(dá)到收入或利潤(rùn)目標(biāo)。
你公司的收入或利潤(rùn)較之上一年并無(wú)增長(zhǎng)。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的`潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。
市場(chǎng)情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對(duì)正確的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)。
銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績(jī)不對(duì)等。
你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
銷售薪酬方案3
一、總則
目的
制定本方案的目的是為了公司全體員工能一起分享公司經(jīng)營(yíng)帶來的收益，提高員工工作的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，并將短期收益和中長(zhǎng)期收益與持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，把薪酬管理合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化�？己瞬灰詰土P、禁錮員工為目的，而是激勵(lì)員工的一種手段，增加團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，凝聚力。通過考核，讓每位員工把工作做得更精細(xì)，充分展示自身才華，提高工作效率，杜絕偷奸�；�，“事不關(guān)己高高掛起”的工作態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，從而取得合理的回報(bào)，推動(dòng)項(xiàng)目更好的發(fā)展。
制定原則：競(jìng)爭(zhēng)性原則；公平性原則；經(jīng)濟(jì)性原則；可操作性原則。
考核對(duì)象：項(xiàng)目部全體員工（保潔員、炊事員、駕駛員、保安、試用人員等不參與考核）
負(fù)責(zé)部門：由綜合部負(fù)責(zé)考核，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)發(fā)放。
薪酬與績(jī)效的關(guān)系
1、全體員工的薪酬與項(xiàng)目收益相關(guān)；
2、一般員工的薪酬與日常工作考核及相應(yīng)的部門考核結(jié)果相關(guān)；
3、部門負(fù)責(zé)人的薪酬與項(xiàng)目收益、管理能力及部門業(yè)績(jī)考核結(jié)果相關(guān)。
保密原則：全體員工不得以任何形式對(duì)外透露自己或詢問他人的薪酬?duì)顩r。
二、員工薪酬制度
薪酬體系
1、年薪制：適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他經(jīng)總裁批準(zhǔn)的特殊人才。包括基本工資、其他津貼、季（年）終績(jī)效考核獎(jiǎng)。
2、提成工資制：適用于從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的員工。薪資包括基本工資、職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，其他津貼，提成工資、年終績(jī)效考核獎(jiǎng)。
3、結(jié)構(gòu)工資制：適用于中、基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤管理人員等。薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績(jī)效考核獎(jiǎng)。
4、固定工資制：工作量易于衡量的部分專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等，薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績(jī)效考核獎(jiǎng)。
5、試用人員工資：試用期人員工資按既定的.試用期工資發(fā)放，試用期內(nèi)無(wú)浮動(dòng)工資。
薪酬組成
員工薪酬由以下幾部分組成：
基本工資、補(bǔ)貼、福利、其他獎(jiǎng)、項(xiàng)目收益獎(jiǎng)、業(yè)務(wù)提成（銷售部門）、非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、季（年）度考核工資（年薪制）等（根據(jù)職務(wù)薪酬體系確定人員薪酬的組成）。
基本薪資：根據(jù)滿足基本生活，崗位性質(zhì)，工作能力等條件制定為固定工資包括（職務(wù)工資，崗位工資，）。
考核工資：由季度績(jī)效考核和年終績(jī)效考核組成，每季度末發(fā)放季度績(jī)效考核工資，年終發(fā)放年終績(jī)效考核工資（次年2月份左右，農(nóng)歷春節(jié)之前）。
補(bǔ)貼：公司統(tǒng)一制定各崗位相應(yīng)補(bǔ)貼如交通補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼，及其他補(bǔ)貼
福利：根據(jù)項(xiàng)目部相關(guān)福利規(guī)定發(fā)放的現(xiàn)金、物品等
其他獎(jiǎng)：項(xiàng)目部制定的有關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)。因特定事項(xiàng)針對(duì)特定員工或部門發(fā)放的獎(jiǎng)項(xiàng)，該獎(jiǎng)項(xiàng)不完全針對(duì)全體員工。
項(xiàng)目收益獎(jiǎng)：根據(jù)年度項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)情況及各部門全年工作目標(biāo)承諾，參考全年績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)確定發(fā)放
提成：根據(jù)銷售提成制度發(fā)放
非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：?jiǎn)T工培訓(xùn)、榮譽(yù)表彰、外出旅游等
內(nèi)部方案
薪酬計(jì)算與發(fā)放
每月薪酬=基本工資+季度績(jī)效工資（年薪制）+補(bǔ)貼+福利+其他獎(jiǎng)+提成（銷售部）
全年薪酬=每月薪酬+年度績(jī)效工資（年薪制）+年終獎(jiǎng)+項(xiàng)目收益獎(jiǎng)+非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)
基本工資：另附基本工資表
季（年）度考核：季（年）度考核工資=季（年）度績(jī)效工資基數(shù)x考核系數(shù)。
福利與補(bǔ)貼：見附表。
其他獎(jiǎng)：根據(jù)會(huì)議、集團(tuán)公司要求等情況確定
提成：根據(jù)銷售部提成制度計(jì)算
年終獎(jiǎng)：根據(jù)公司效益情況由公司總經(jīng)辦定制。
項(xiàng)目收益獎(jiǎng)：根據(jù)項(xiàng)目收益情況由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)確定，總額及分配原則
三、考核辦法
考核內(nèi)容
績(jī)效考核的主要內(nèi)容：一是針對(duì)各部門計(jì)劃工作，交辦（含口頭交辦）工作完成情況，工作重點(diǎn)。二是項(xiàng)目部員工通用準(zhǔn)則。
參考內(nèi)容：各崗位職責(zé)及項(xiàng)目部各項(xiàng)制度，另附崗位職責(zé)細(xì)則。
具體實(shí)施辦法
由部門經(jīng)理協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理制定各部門全年工作計(jì)劃及考核分值，每季初10號(hào)前由部門經(jīng)理協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理制定月工作重點(diǎn)、計(jì)劃及考核分值，每季制定的工作計(jì)劃，以完成全年總計(jì)劃為原則，部門需對(duì)員工單獨(dú)打分的，說明原因，擬定單獨(dú)打分項(xiàng)。
員工通用考核細(xì)則由項(xiàng)目部統(tǒng)一擬定。
每季初10號(hào)前由各部門將上月重點(diǎn)工作、日常管理及工作完成情況及分值通過書面和電子版本方式提交給綜合部，書面提交的資料需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。
綜合部在次季度初5—10號(hào)前對(duì)各部門上季度重點(diǎn)工作、日常管理及工作完成情況進(jìn)行檢查和匯總打分，考核結(jié)果經(jīng)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)簽署后，交財(cái)務(wù)部，作為當(dāng)月考核工資計(jì)發(fā)的依據(jù)。
年底綜合考核以全年工作計(jì)劃完成情況及其他考核內(nèi)容匯總打分
考核分值確定
采取百分制記分法，季度重點(diǎn)工作、日常管理及工作完成情況分值為100分，全年工作計(jì)劃及其他考核內(nèi)容分值為100分。
員工個(gè)人考核得分=部門考核得分+員工通用準(zhǔn)則考核得分。
考核系數(shù)：90分（含）以上考核系數(shù)為1；80分（含）以上—90分考核系數(shù)；70分（含）以上—80考核系數(shù)；60分（含）以上—70分考核系數(shù)；50分（含）以上—60分考核系數(shù)，如考核分?jǐn)?shù)低于60分考核系數(shù)，如考核分?jǐn)?shù)極低，另行討論考核系數(shù)但不高于。
有下列行為，取消當(dāng)季部門或個(gè)人績(jī)效考核資格，情節(jié)嚴(yán)重者另行商議處理。
1、由于員工未履行職責(zé)或有失誤、過失行為，給公司造成重大損失的；
2、工作態(tài)度惡劣或其他原因，嚴(yán)重?fù)p害公司利益和形象的；3、有貪污、盜竊、欺詐、腐化、營(yíng)私舞弊等行為和劣跡的；
4、無(wú)理取鬧、酗酒、打架斗毆，嚴(yán)重影響社會(huì)秩序或犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤；
5、指揮不當(dāng)或監(jiān)管不力，致使部門或協(xié)作單位發(fā)生較大錯(cuò)誤，造成項(xiàng)目部出現(xiàn)重大損失者；
6、無(wú)正當(dāng)理由，故意延誤工作造成項(xiàng)目部重大損失者；
7、其他經(jīng)討論確定事項(xiàng)。
附1：季（年）度考核標(biāo)準(zhǔn)：適用于年薪制人員。月基本工資=年薪x60%/12
季度考核基數(shù)=[（年薪/12）x3]x40%x30%年終考核基數(shù)=年薪x40%x70%
附2：福利補(bǔ)貼表
1、以上補(bǔ)貼中車貼僅限于有車人員享受，交通補(bǔ)貼有車人員不享受。
2、總經(jīng)理級(jí)別不受車貼、電話補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼限制，據(jù)實(shí)報(bào)銷。
3、特殊人員，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的有關(guān)人員可享受特殊補(bǔ)貼待遇。
4、工齡工資：以入職日為起算每滿一年遞增100元，以滿10年為限。如20xx—1—1入職，20xx年1—12各月工資中增加工齡工資一項(xiàng)100元，20xx年1—12各月工資中工齡工資增加到200元。20xx年開始每月的工齡工資將保持不變?yōu)?000元。
5、三八婦女節(jié)，女性員工補(bǔ)貼100元。
銷售薪酬方案4
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會(huì)說明方案，定義術(shù)語(yǔ)(例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭(zhēng)議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā)票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響。
銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭(zhēng)議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說明公司的`政策，這樣對(duì)公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績(jī)效最高的銷售人員—每家正在成長(zhǎng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
銷售薪酬方案5
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。
這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷售人員;周期過長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過對(duì)以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的`配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。
銷售薪酬方案6
中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細(xì)分策略，這個(gè)策略是由市場(chǎng)細(xì)分概念延伸而來的，又被稱作“針對(duì)性薪酬設(shè)計(jì)”。這種方法建立在了解員工需求和能力的基礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點(diǎn)：
1、了解員工的相關(guān)情況
傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計(jì)，往往過分依賴員工的工作績(jī)效，顯得沒有親和力，常常會(huì)引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎(jiǎng)金的方案，這種分配制度對(duì)于單身員工而言，還是可以接受的，因?yàn)閱紊韱T工的生存環(huán)境相對(duì)輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教育支出，日常家庭開支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把所有問題都自己扛，一個(gè)人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)取得依據(jù)。
2、施行等額月薪差額提成
公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項(xiàng)消費(fèi)支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對(duì)薪酬的理想值也有偏差，因?yàn)椴糠咒N售人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供給家庭開支的重任，如果和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來自家庭負(fù)擔(dān)的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完美，以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采取工資考核評(píng)定辦法，即所有新銷售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍;另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬(wàn)元的提成比例1%，10萬(wàn)元為1.5%，15萬(wàn)元為2%。要注意的是，必須把回款時(shí)間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績(jī)。
3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合
基于銷售人員的專長(zhǎng)、洞察力與偏好以及其他相關(guān)的特性，細(xì)分銷售力量需要確定相同的細(xì)分部分，并針對(duì)這些細(xì)分設(shè)計(jì)不同的點(diǎn)戰(zhàn)略。一個(gè)針對(duì)薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時(shí)避免實(shí)踐中的不平等，就要使用一個(gè)有多種選擇權(quán)的、依靠個(gè)人自我選擇策略的薪金機(jī)制。在這個(gè)機(jī)制中各類人員可以選擇最適合他們需要的一項(xiàng)工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢(shì)所在，找出適合他們的細(xì)分市場(chǎng)。對(duì)于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量來增加收入。沒有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補(bǔ)這方面的不足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤(rùn)，這樣銷售人員就不會(huì)擔(dān)心失去合同而去兼職了。 4、以嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬
由于每個(gè)銷售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學(xué)歷者，他們對(duì)技能和在某方面形成專長(zhǎng)十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì);而市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的部分銷售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競(jìng)爭(zhēng)成本的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。
5、銷售人員的80/20分配法則
既然銷售部門的80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法則呢?其實(shí)這樣更有利于銷售主力對(duì)公司的忠實(shí)，同時(shí)也使他們有更多的收入可以用來支付公司所不能報(bào)銷的業(yè)務(wù)開支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同時(shí)，也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個(gè)警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的學(xué)歷。
銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來制定，這樣積極性才會(huì)調(diào)動(dòng)起來，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了�？桃饽７聞e人的分配制度只會(huì)使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。為揭開個(gè)中究竟，公司老板不得已對(duì)部分已跳槽的銷售人員進(jìn)行了走訪，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)細(xì)節(jié)，但同時(shí)也是很致命的細(xì)節(jié)。第一，他們覺得基本工資不平等。大明公司和其它公司一樣，也過于迷信在甄選銷售人員時(shí)對(duì)學(xué)歷的要求，而且根據(jù)招聘的銷售人員的學(xué)歷不同，將基本工資依據(jù)學(xué)歷做了等級(jí)設(shè)計(jì)。大致如下：
1、剛步出校門的，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專起點(diǎn)銷售人員，基本月薪900元;
2、有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，非市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專學(xué)歷的銷售人員，基本月薪800元;
3、有一定工作經(jīng)驗(yàn)，中專起點(diǎn)的銷售人員，基本月薪600元。
從上面我們不難看出，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中專學(xué)歷的銷售人員基本月薪，比剛步出校門的營(yíng)銷專業(yè)銷售人員低300元。由于大明公司所在的城市辦公自動(dòng)化產(chǎn)品銷售公司眾多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致贏利水平低下，一樁十幾萬(wàn)的單，甚至利潤(rùn)僅有20xx--3000元，所以按照大明公司現(xiàn)行的業(yè)務(wù)提成標(biāo)準(zhǔn)，銷售主力的`提成比新手只多500--600元。由于有等級(jí)底薪制的存在，這樣一算銷售主力的月收入僅比新手多出300元左右，而他們的業(yè)務(wù)量卻比新手要大的多才能保持這一收入水準(zhǔn)。第二，大明公司沒有很好的產(chǎn)品組合，給他們獲得更多更好的合同帶來了障礙。辦公自動(dòng)化設(shè)備有著嚴(yán)格的代理制度，像大明這樣的小公司是很難拿到產(chǎn)品代理權(quán)的，只能成為其它代理商的分銷商;一旦用戶要的品種較多時(shí)，銷售人員就無(wú)能為力了，只有通過兼職來彌補(bǔ)這一缺陷了，否則自己的業(yè)務(wù)量很難保證，收入也自然受到影響。但是一匹馬拉兩輛車何其辛苦，銷售人員又非三頭六臂，哪有閑暇顧及家庭和其它事務(wù)，只好跳槽去那些產(chǎn)品組合比較多的公司。很顯然，這就是銷售人員頻繁跳槽的內(nèi)因所在。
大明公司在薪酬設(shè)計(jì)上的模仿使自己走進(jìn)了誤區(qū)，它使銷售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。營(yíng)銷專業(yè)的資歷淺者也比有工作經(jīng)驗(yàn)的中專學(xué)歷銷售人員高出300元，但大家所從事的工作內(nèi)容并無(wú)二致，然而提成比例卻又沒有等級(jí)設(shè)計(jì)，做1000元銷售額和做十萬(wàn)元是一樣的提成比例，換了任何人心理也不平衡，更別說忠誠(chéng)于公司了。
很多小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營(yíng)水平有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外�？伤麄兯^察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。其實(shí)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)靈活，通過更有效的薪酬分配來激勵(lì)銷售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。例如溫州的小企業(yè)，業(yè)主們注重的是銷售人員的業(yè)績(jī)，卻不是很在意他是否有大學(xué)文憑;同樣，銷售人員的收入也由他完成銷售任務(wù)的比例來確定，而且銷售人員可以選擇自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品和區(qū)域來跑市場(chǎng)，這樣獲得提成和獎(jiǎng)金才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。
銷售薪酬方案7
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營(yíng)收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷售人員支持
公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每年的成本
鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作
為銷售人員提供可預(yù)測(cè)的收入
缺點(diǎn)如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預(yù)期的額外收入可能較少
方案2：純傭金型
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤(rùn))。
優(yōu)點(diǎn)如下：
最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動(dòng)
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績(jī)效掛鉤
能吸引最激進(jìn)的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會(huì)更努力地促成銷售）
缺點(diǎn)如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱
銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪
市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷售人員的忠誠(chéng)度較低
進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差
方案3：組合型方案
銷售人員除固定薪金外，還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績(jī)的、金額上下波動(dòng)的薪酬(傭金和/或獎(jiǎng)金)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵(lì)眾人的工作效率
在市場(chǎng)低迷時(shí)保護(hù)銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)
缺點(diǎn)如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息
成功企業(yè)使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷售導(dǎo)向趨勢(shì)最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)幅度最大的.公司通常會(huì)使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們?cè)谖土糇∩a(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對(duì)于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金，而非固定薪酬或基本工資。
銷售薪酬方案8
一、數(shù)字比例法
數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。
在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
�。▊�(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
�。ü痉峙淅妫�10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的'直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
銷售薪酬方案9
一、設(shè)計(jì)原則
1、堅(jiān)持貫徹按勞分配原則，充分發(fā)揮工資的保障和激勵(lì)機(jī)制作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性。
2、符合《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》及其他相關(guān)法律法規(guī)。
3、員工薪酬及各項(xiàng)補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金依據(jù)個(gè)人綜合技能、業(yè)績(jī)、工作年限等因素綜合確定。
二、內(nèi)勤人員工資
三、市場(chǎng)人員工資
四、工資結(jié)構(gòu)說明
1、基本工資：根據(jù)職位的`級(jí)別設(shè)定。
2、崗位工資：根據(jù)崗位工作繁簡(jiǎn)、責(zé)任大小、工作內(nèi)容多寡設(shè)定。
3、效益工資：全員營(yíng)銷，結(jié)合市場(chǎng)部當(dāng)月或一個(gè)季度，如100%完成或超額完成計(jì)定任務(wù)時(shí)，效益工資發(fā)放，否則本表所列崗位的效益工資一律為0，可以按月、季度、年綜合考核，中途離職者不予補(bǔ)發(fā)。
4、加班補(bǔ)貼：加班工資按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定辦理，每月周六上班的天數(shù)按4天計(jì)算，按基本工資除以30日乘以4天算出加班補(bǔ)貼。
五、提成分配
六、市場(chǎng)部業(yè)務(wù)管理及提成實(shí)施細(xì)則
1、基本銷售任務(wù)：市場(chǎng)部員工（內(nèi)勤招商和文員除外）每月基本銷售任務(wù)為每人每月2.1萬(wàn)元銷售額；如當(dāng)月未完成基本銷售回款任務(wù)，固定工資（基本工資+崗位工資）按60%核發(fā)，無(wú)提成、無(wú)效益工資，按月和季度綜合考核，如季度完成基本任務(wù)總量，補(bǔ)回所扣月份的固定工資，提成按60%對(duì)應(yīng)的系數(shù)計(jì)發(fā)。
2、已完成基本任務(wù)，但未完成月或季度目標(biāo)任務(wù)，固定工資全額發(fā)放，按實(shí)際完成數(shù)除以目標(biāo)任務(wù)數(shù)的百分比對(duì)應(yīng)的提成系數(shù)計(jì)算提成，提成的基數(shù)以實(shí)際完成數(shù)的毛利潤(rùn)計(jì)算。
銷售薪酬方案10
一、目的
1、促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，改變公司被動(dòng)銷售的局面，進(jìn)而提高公司在行業(yè)內(nèi)的品牌知名度，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。
2、增加銷售人員工作的主動(dòng)積極性，提升銷售人員的新客戶拓展、商務(wù)談判，營(yíng)銷技巧以及客戶維護(hù)等綜合能力，并培養(yǎng)銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作精神，以使公司整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)行成互相幫助，交叉學(xué)習(xí)和共同提高的良好局面，同時(shí)為公司人才梯度的建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。
3、能培養(yǎng)銷售人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度，能長(zhǎng)期地追隨公司共同成長(zhǎng)。
二、原則
1、實(shí)事求是原則：銷售人員定期并如實(shí)的.上報(bào)工作回顧和工作計(jì)劃，客觀地反應(yīng)客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)等相關(guān)信息至公司。
2、績(jī)效落實(shí)原則：根矩銷售人員的工作業(yè)績(jī)，公司及時(shí)落實(shí)相關(guān)績(jī)效。
3、公平公正原則；公司在各類獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如人員培訓(xùn)計(jì)劃，員工晉升計(jì)劃等方面要盡量做到公平公正。
三、薪資構(gòu)成
1、銷售人員的薪酬由基本工資，獎(jiǎng)勵(lì)金額及銷售提成組成。
2、基本工資每月定額發(fā)放。
3、銷售獎(jiǎng)勵(lì)薪資可分為：
�。�1）銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)包括新開發(fā)客戶提成和現(xiàn)有客戶維護(hù)提成，銷售提成=（新開發(fā)客戶當(dāng)筆營(yíng)業(yè)額x新開發(fā)客戶提成比例+現(xiàn)有客戶維護(hù)營(yíng)業(yè)額x現(xiàn)有客戶維護(hù)提成比例），營(yíng)業(yè)額以客戶已付款到公司賬號(hào)為準(zhǔn)。
（2）只有銷售人員已經(jīng)開始維護(hù)部分現(xiàn)有客戶，才有資格可以參加現(xiàn)有客戶提成考核。
�。�3）銷售費(fèi)用控制獎(jiǎng)勵(lì)：此項(xiàng)待定。
�。�4）獎(jiǎng)勵(lì)金額在公司收到客戶貨款之后一個(gè)月之內(nèi)發(fā)放。
4、所有薪酬由公司統(tǒng)一支付。
四、銷售費(fèi)用含義（此項(xiàng)待定）
銷售費(fèi)用是指差旅費(fèi)，通訊費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)和各種公關(guān)費(fèi)用等（但市場(chǎng)推廣、展會(huì)費(fèi)用及客戶傭金除外。）
五、銷售獎(jiǎng)勵(lì)薪資計(jì)算方法
1、銷售提成方案
�。�1）在新客戶第一個(gè)月的當(dāng)月起開始算，連續(xù)12個(gè)月之內(nèi)均為新客戶，每新開發(fā)1個(gè)客戶，獎(jiǎng)勵(lì)100元（獎(jiǎng)勵(lì)金額在公司收到客戶貨款后一個(gè)月內(nèi)發(fā)放），提成比例為。
�。�2）新客戶從第13個(gè)月開始為現(xiàn)有客戶，提成比例以維護(hù)客戶核算。
�。�3）如果該月銷售額達(dá)到25萬(wàn)或以上，則基本工資為3000元；如果該月銷售額不足25萬(wàn)元，則基本工資為2700元；如果該月客戶銷售額低于10萬(wàn)元，則基本工資為2200元；提成比例維持不變。（每年度只有春節(jié)放假該月銷售額低于10萬(wàn)元不算此考核）
�。�4）如果所負(fù)責(zé)的現(xiàn)有客戶在單價(jià)上上調(diào)100元或以上，則該客戶提成比例為。
�。�5）客戶丟失是指連續(xù)使用公司產(chǎn)品一年以上的現(xiàn)有客戶突然連續(xù)3個(gè)月或以上不再訂購(gòu)公司的產(chǎn)品（客戶轉(zhuǎn)業(yè)或倒閉的除外），負(fù)責(zé)該客戶的銷售人員罰款50元，且銷售人員必須向公司客觀反應(yīng)該客戶丟失的原因，3個(gè)月內(nèi)未能確認(rèn)訂單的，因個(gè)人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。
�。�6）維護(hù)客戶：在美國(guó)，德國(guó)，亮光膜扣除招待費(fèi)單價(jià)在5000元以上的，提成比例為2%，在5000元以下的，提成比例為，啞光膜扣除招待費(fèi)在6000元以上，提成比例為2%，在6000元以下的，提成比例為；麻面，膠絲扣除招待費(fèi)，提成比例為。
2、注意事項(xiàng)
�。�1）公司集體戰(zhàn)略性開發(fā)的重要客戶和公司已經(jīng)在做很多市場(chǎng)前期工作的主要客戶的訂單，將不納入相關(guān)銷售人員業(yè)績(jī)考核。但公司交由銷售人員跟單時(shí)，銷售人員享有維護(hù)客戶的提成比例。
（2）公司會(huì)給銷售人員提供每種產(chǎn)品的銷售價(jià)格區(qū)間，當(dāng)一個(gè)客戶能接受的價(jià)格偏離公司的價(jià)格區(qū)間太大時(shí)，但銷售人員和公司均考慮到客戶的資信、用量、影響力等原因同意接受時(shí)，則銷售人員應(yīng)接受公司重新協(xié)商提成比例。
�。�3）客戶丟失是指連續(xù)使用公司產(chǎn)品一年以上的現(xiàn)有客戶突然連續(xù)3個(gè)月或以上不再訂購(gòu)公司的產(chǎn)品（客戶轉(zhuǎn)業(yè)或倒閉的除外），銷售人員必須向公司客觀反應(yīng)該客戶丟失的原因，如因個(gè)人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。
�。�4）因老客戶的作用而臨時(shí)被指定使用公司產(chǎn)品的跨區(qū)域新客戶，原則上該新客戶臨時(shí)訂單產(chǎn)生的銷售額歸相應(yīng)的老客戶的銷售負(fù)責(zé)人所有。臨時(shí)訂單結(jié)束之后，所在區(qū)域銷售人員享有該客戶后續(xù)的管理和銷售額。
六、其他規(guī)定
1、當(dāng)年年度結(jié)算截止日為12月底。
2、績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)薪資個(gè)人所得稅員工自理，公司代扣。
3、銷售人員對(duì)自己的薪酬必須保密。
4、因銷售人員違規(guī)或違法而被公司開除的，公司將取消其所有未核算的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。
5、如果銷售人員提前一個(gè)月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司辭退的，或者因違反公司相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行銷售人員更換的，公司將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放未核算或已經(jīng)核算但未發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。
6、銷售人員應(yīng)嚴(yán)格按公司的銷售政策及管理規(guī)定執(zhí)行，否則公司有權(quán)取消其獎(jiǎng)勵(lì)薪資。
七、附則
1、本方案的解釋權(quán)屬于公司。
2、本方案將會(huì)隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修改。
3、本方案自20xx年06月01日起開始執(zhí)行。
銷售薪酬方案11
對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5.保證部分激勵(lì)薪酬
招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬，但不應(yīng)超過6個(gè)月。
6.至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)
薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績(jī)掛鉤。
基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過10%。否則，會(huì)有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。
7.完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金
為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。
8.采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金
以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個(gè)20萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個(gè)門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000美元傭金。
9.對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)
如果可行的話，對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰鄷r(shí)間和更高級(jí)的'技能）。
10.按時(shí)支付薪酬
在銷售人員達(dá)成業(yè)績(jī)之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績(jī)薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金。
11.為銷售人員的業(yè)績(jī)而非活動(dòng)支付薪酬
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績(jī)效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn)，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)揪蛻?yīng)當(dāng)做到的事情。
12.簡(jiǎn)化你的薪酬方案
將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
銷售薪酬方案12
1、目的
為明確銷售人員績(jī)效工資、晉升及年終獎(jiǎng)金的計(jì)算、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，并激勵(lì)銷售人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，特制定銷售人員績(jī)效考核辦法。
2、適用范圍
適用對(duì)銷售人員的考核。
3、職責(zé)
財(cái)務(wù)部、倉(cāng)儲(chǔ)物流部提供銷售人員的績(jī)效數(shù)據(jù)給人事部。
行政部根據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金隨工資發(fā)放。年終獎(jiǎng)金由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。
行政部負(fù)責(zé)提供銷售人員晉級(jí)、降級(jí)所依據(jù)的數(shù)據(jù)。
4、工作程序
銷售人員績(jī)效考核內(nèi)容：
銷售人員績(jī)效考核表解釋說明：
（1）銷售毛利=銷售額—產(chǎn)品成本—對(duì)應(yīng)客戶群體發(fā)生的所有費(fèi)用–公司內(nèi)部分?jǐn)傎M(fèi)用；
�。�2）產(chǎn)品售價(jià)由公司統(tǒng)一制定價(jià)格政策，特殊情況低價(jià)銷售，必須報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理同意；
�。�3）月度毛利提成率=（月度績(jī)效工資x60%）/月度計(jì)劃毛利總額；
�。�4）月度銷售提成率=（月度績(jī)效工資x40%）/月度計(jì)劃銷售總額；
�。�5）回款提成率=回款率<60%，回款提成為0；60%<回款率<70%；
�。�6）回款率=（月初回款+當(dāng)月銷售—月末未回款）/月末未回款x100%（大于1時(shí)，按1計(jì)算）
（7）業(yè)務(wù)員共同產(chǎn)生的費(fèi)用，按照誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)的原則，或在報(bào)銷時(shí)寫清分配比例。店展或經(jīng)銷商會(huì)議等大型活動(dòng)，可以將費(fèi)用平均到全年計(jì)算。公司級(jí)廣告、市場(chǎng)策劃活動(dòng)另議；
�。�8）新客戶有效期：一年。（老客戶間隔一年以上重新采購(gòu)的`產(chǎn)品也算新客戶）。由業(yè)務(wù)員獨(dú)立開發(fā)的新客戶做額外獎(jiǎng)勵(lì)。
�。�9）因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)生突然變化，或者其他意想不到的原因，導(dǎo)致年度銷售計(jì)劃出現(xiàn)重大偏差。如果實(shí)際銷售額超出計(jì)劃的50%，公司有權(quán)對(duì)毛利提成和銷售提成進(jìn)行封頂，以年度計(jì)劃的倍為上限；如果非個(gè)人原因?qū)е聦?shí)際銷售額低于計(jì)劃的50%，業(yè)務(wù)員可以申請(qǐng)調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，經(jīng)公司認(rèn)可后調(diào)整提成率。業(yè)務(wù)員獨(dú)立開發(fā)的新市場(chǎng)，提成不封頂。
�。�10）財(cái)務(wù)部于每月號(hào)之前將上月銷售人員除物流費(fèi)用之外的其他費(fèi)用、辦事處費(fèi)用、超期賬款提報(bào)給行政部，由行政部負(fù)責(zé)匯總。銷售內(nèi)勤于每月號(hào)之前將上月銷售人員銷售數(shù)據(jù)及超期庫(kù)存提報(bào)給行政部部。行政部于每月號(hào)之前將上月銷售人員實(shí)際銷售額、銷售利潤(rùn)、新客戶新品銷售額、費(fèi)用匯總、超期賬款、超期庫(kù)存、銷售計(jì)劃、提成系數(shù)及績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算結(jié)果提報(bào)總經(jīng)理。由總經(jīng)理進(jìn)行復(fù)核。各項(xiàng)提報(bào)數(shù)據(jù)均需提報(bào)部門經(jīng)理簽字確認(rèn)。
銷售人員晉級(jí)、降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：
晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：
�。�1）新入職銷售人員在試用期間（1—3個(gè)月）經(jīng)部門經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)綜合評(píng)定合格后轉(zhuǎn)正——初級(jí)銷售工程師；
�。�2）連續(xù)六個(gè)月總體計(jì)劃完成率≥80%，且六個(gè)月總體毛利≥萬(wàn)——中級(jí)銷售工程師；
�。�3）連續(xù)六個(gè)月總體計(jì)劃完成率≥90%，且六個(gè)月總體毛利≥萬(wàn)——高級(jí)銷售工程師；
�。�4）連續(xù)六個(gè)月總體計(jì)劃完成率≥100%，且六個(gè)月總體毛利≥萬(wàn)——特級(jí)銷售工程師；
降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：
�。�1）連續(xù)六個(gè)月總體計(jì)劃完成率<50%——淘汰（因市場(chǎng)發(fā)生重大變化或其他不可抗力導(dǎo)致的計(jì)劃完成率<50%，可報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理批準(zhǔn)免于淘汰）；
�。�2）連續(xù)六個(gè)月總體計(jì)劃完成率<80%由中級(jí)銷售工程師降為初級(jí)銷售工程師；
（3）連續(xù)六個(gè)月總體計(jì)劃完成率<90%由高級(jí)銷售工程師降為中級(jí)銷售工程師；
（4）連續(xù)六個(gè)月總體計(jì)劃完成率<100%由特級(jí)銷售工程師降為高級(jí)銷售工程師；
解釋說明：
�。�1）符合晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員，由部門在一個(gè)月內(nèi)提出申請(qǐng)。超過時(shí)效不予審批；
�。�2）業(yè)務(wù)素質(zhì)、素養(yǎng)較高者經(jīng)評(píng)議審批后，可直接定級(jí)；
�。�3）晉級(jí)、降級(jí)均可連跳。舉例說明：初級(jí)銷售工程師連續(xù)六個(gè)月總體計(jì)劃完成率≥90%，六個(gè)月總體毛利≥萬(wàn)，經(jīng)批準(zhǔn)可直接晉級(jí)為高級(jí)銷售工程師，而無(wú)需經(jīng)過中級(jí)銷售工程師階段；
�。�4）因嚴(yán)重違紀(jì)或個(gè)人原因給公司造成重大損失者，由銷售總監(jiān)決定降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。
銷售人員年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法：
關(guān)于30%績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放：每半年以現(xiàn)金形式發(fā)放一次。每年9月份發(fā)放當(dāng)年1—6月份的獎(jiǎng)金，次年2月發(fā)放7—12月的獎(jiǎng)金。
關(guān)于年終獎(jiǎng)金的發(fā)放：
�。�1）每年1月底對(duì)所有銷售人員上一年度進(jìn)行綜合排名，對(duì)前三名分別給予__元、__元、__元的紅包獎(jiǎng)勵(lì)。綜合考評(píng)內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)各項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目按人均計(jì)算
（2）每年1月底對(duì)各銷售組銷售毛利與去年進(jìn)行對(duì)比，如果毛利高于去年，對(duì)超額部分按照__%對(duì)銷售小組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
�。�3）對(duì)于銷售人員獨(dú)立開發(fā)的重大客戶，由銷售人員提報(bào)具體信息，經(jīng)公司認(rèn)定后，對(duì)銷售人員給予純利%—%的獎(jiǎng)勵(lì)。
�。�4）年終獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間：次年農(nóng)歷春節(jié)以前計(jì)算、發(fā)放完畢，如因時(shí)間關(guān)系無(wú)法取得12月份績(jī)效數(shù)據(jù)，則發(fā)放前11個(gè)月的獎(jiǎng)金。
�。�5）以上獎(jiǎng)金由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。
銷售薪酬方案13
一、薪酬體系設(shè)計(jì)目標(biāo)
1．符合公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要
2．保證公司的薪酬水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性
3．保證公司的薪酬體系對(duì)內(nèi)具有公平性
二、房產(chǎn)銷售人員薪酬構(gòu)成
銷售人員薪酬由崗位工資、提成、獎(jiǎng)金、工齡工資、保險(xiǎn)福利五部分組成。
其中：銷售主管=崗位工資+提成（購(gòu)房合同金額×提成比例）+管理提成（所管轄銷售人員購(gòu)房合同總額×提成比例）+工齡工資+保險(xiǎn)福利
1．崗位工資
（1）崗位工資的確定
崗位工資：根據(jù)工作評(píng)價(jià)確定每個(gè)工作（職位）的相對(duì)價(jià)值，并將其歸入相應(yīng)的職位等級(jí)中，以保證職位等級(jí)薪資體系在公司內(nèi)部的公平性。同時(shí)，在薪資調(diào)查的基礎(chǔ)上確保薪資水平不低于社會(huì)同行業(yè)的平均水平。
�。�2）崗位工資的調(diào)整
崗位工資的調(diào)整有以下四種方式。
�、僬{(diào)職：根據(jù)調(diào)整（升/降）后職位的職等職級(jí)支付基本工資。
②調(diào)等：根據(jù)考核結(jié)果，在所在薪酬系列內(nèi)調(diào)整職等，并按調(diào)整后的職等職級(jí)支付基本工資。
�、壅{(diào)級(jí)：根據(jù)考核結(jié)果，在本職等內(nèi)調(diào)整職級(jí)，并按調(diào)整后的職級(jí)支付基本工資。
�、苷{(diào)整工資率：根據(jù)社會(huì)零售物價(jià)指數(shù)和公司經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整，由薪資管理制度具體規(guī)定。
2．提成
提成根據(jù)房產(chǎn)銷售人員每月完成的利潤(rùn)額多少，從中提取一定比例作為提成，具體比例由公司根據(jù)實(shí)際情況制定，其標(biāo)準(zhǔn)如下。
提成比例表
每月計(jì)劃銷售額完成目標(biāo)比例提成比例
銷售____套0～40%____‰
41%～70%____‰
71%～100%____‰
超額完成任務(wù)超額部分按照____‰計(jì)算
3．獎(jiǎng)金
（1）單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：根據(jù)實(shí)際需要，建立與特殊貢獻(xiàn)、成本節(jié)約、不良事故預(yù)防、合理建議等相關(guān)的單項(xiàng)獎(jiǎng)。
�。�2）冠軍售樓員：每年1月1日、4月1日、7月1日、9月1日，經(jīng)統(tǒng)計(jì)上一季度完成銷售額最多的'售樓員，將發(fā)放其銷售額的____‰作為特別獎(jiǎng)勵(lì)。
4．福利與保險(xiǎn)
�。�1）法定福利與保險(xiǎn)，其項(xiàng)目水平以國(guó)家、地區(qū)及公司規(guī)定為準(zhǔn)。
�。�2）津貼：話費(fèi)補(bǔ)助（____元/月）、差旅補(bǔ)助等。
5．工齡工資
工齡工資根據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)年限長(zhǎng)短確定，以鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作，銷售人員工齡工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為____元/年。
三、銷售人員薪酬日常管理
1．工資發(fā)放
工資發(fā)放日期為每月的____日，若逢付薪日是周末或公眾假期，則提前予以支付。
2．薪酬體系維護(hù)和調(diào)整
公司將根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平、公司整體經(jīng)營(yíng)狀況等因素對(duì)銷售人員的薪酬體系進(jìn)行維護(hù)和調(diào)整。
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銷售薪酬方案14
一、適用范圍
本制度適用于華北營(yíng)銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
二、工資構(gòu)成
1。工資標(biāo)準(zhǔn)參照華北營(yíng)銷中心薪資體系，銷售部員工級(jí)（1400—1800元）；
2。該薪資構(gòu)成比例為：崗位工資占50%，職能獎(jiǎng)勵(lì)工資占10%，效能獎(jiǎng)勵(lì)工資占40%；
3�？偸杖�=崗位工資+職能獎(jiǎng)勵(lì)工資+效能獎(jiǎng)勵(lì)工資+個(gè)人業(yè)績(jī)提成+其他獎(jiǎng)勵(lì)與補(bǔ)貼；
4。崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績(jī)效；
5。職能工資140—180元，與專業(yè)能力和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績(jī)效，績(jī)效分?jǐn)?shù)100分；（詳見附件一）
6。效能工資560—720元，與基礎(chǔ)銷售額相關(guān)聯(lián)，參與績(jī)效，績(jī)效分?jǐn)?shù)100分；
7。個(gè)人業(yè)績(jī)提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績(jī)效。
三、基本量及銷售提成率
1。個(gè)人業(yè)績(jī)提成標(biāo)準(zhǔn)：
�。�1）基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)（完成銷售額萬(wàn)元—萬(wàn)元）
�。�2）第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)（完成挑戰(zhàn)銷售額萬(wàn)元—3萬(wàn)元）
�。�3）最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)（完成挑戰(zhàn)銷售額4萬(wàn)元以上，具體由自己制定）。
2。提成率標(biāo)準(zhǔn)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計(jì)劃，計(jì)劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認(rèn)。而在3月份實(shí)際完成21000萬(wàn)元，完成了計(jì)劃額的84%，則視為完成計(jì)劃任務(wù)，業(yè)績(jī)提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計(jì)劃，則按照提成。
四、考核標(biāo)準(zhǔn)
（1）職能獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)
職能獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)分為100分，實(shí)得職能獎(jiǎng)勵(lì)工資=標(biāo)準(zhǔn)職能獎(jiǎng)勵(lì)工資×實(shí)得職能獎(jiǎng)勵(lì)分÷100
�。�2）效能獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)
效能工資考核標(biāo)準(zhǔn)分為100分，實(shí)得效能獎(jiǎng)勵(lì)工資=標(biāo)準(zhǔn)效能獎(jiǎng)勵(lì)工資×實(shí)得效能獎(jiǎng)勵(lì)分÷100
�。�3）話費(fèi)、交通補(bǔ)貼
話費(fèi)補(bǔ)貼：按照手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補(bǔ)貼：50元/月。
六�？己思o(jì)律
（1）客戶管理記錄表中信息不能做假
第一次做假時(shí)，警告并罰款100元；
第二次做假時(shí)，處分并罰款200元；
第三次做假時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元。
（2）不能與客戶串通做出對(duì)公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時(shí)，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時(shí)，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元；若情節(jié)嚴(yán)重時(shí)，則視事實(shí)嚴(yán)重程度罰款1000—20xx元，甚至送司法機(jī)關(guān)處理。
�。�3）不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
七。晉升
當(dāng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)2個(gè)考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的120%時(shí)，部門經(jīng)理具有晉升一個(gè)子職級(jí)的資格，如果其它條件達(dá)到上一個(gè)職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個(gè)子職級(jí)。
銷售薪酬方案13
一、薪酬激勵(lì)的含義
薪酬指的是勞動(dòng)所得者依靠自己的勞動(dòng)所獲得的報(bào)酬，激勵(lì)措施指的是通過調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，將員工潛在的能力充分發(fā)揮出來。從組織的角度來看，管理者對(duì)下屬采取激勵(lì)措施，是激發(fā)和鼓勵(lì)員工朝著希望前進(jìn)的最佳方式，激勵(lì)可以說是一種刺激客體發(fā)揮極限、達(dá)到預(yù)期目的的途徑。薪酬激勵(lì)方案的`實(shí)施有一定的原則性，首先激勵(lì)是管理的核心，而薪酬激勵(lì)則是企業(yè)激勵(lì)中最有效、最重要的激勵(lì)機(jī)制。薪酬激勵(lì)的目的是有效地提高員工的積極性，從而提高其工作效率，然后再在此基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的過程中，由于被激勵(lì)、被鼓勵(lì)、被認(rèn)可，員工的潛能會(huì)被激發(fā)出來，所以員工的能力也能夠得到很好的提升，發(fā)揮自我的價(jià)值。所以說薪酬激勵(lì)不僅可以使員工的利益達(dá)到最大化，更能夠使企業(yè)得到巨大的收益。
二、薪酬激勵(lì)對(duì)銷售員的重要意義
（1）調(diào)動(dòng)銷售員的工作積極性。激勵(lì)的目的就是通過滿足銷售員的需要而調(diào)動(dòng)他們的工作積極性和創(chuàng)造性，使他們努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。在一些大中型企業(yè)中，激勵(lì)措施常常被忽視，導(dǎo)致銷售員的工作積極性不高，盈利目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，而激勵(lì)則可以使銷售員處于興奮狀態(tài)，讓他們看到自己的需求，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，從而提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。激勵(lì)措施不足往往會(huì)降低銷售員的工作積極性，使銷售員士氣低落，工作效率低下，不利于銷售的質(zhì)量，更不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。
隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，很多企業(yè)憑著優(yōu)秀靈活的管理和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)吸引了一大批的優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，呈現(xiàn)出蓬勃的生機(jī)和活力。然而，隨著市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，市場(chǎng)環(huán)境也在不斷地發(fā)生著變化，如果不采取相應(yīng)的薪酬激勵(lì)，實(shí)在是難以調(diào)動(dòng)銷售員的工作積極性，優(yōu)秀的銷售員也越來越難留住。如果企業(yè)可以建立長(zhǎng)期有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)銷售員的工作熱情和工作積極性，企業(yè)一定能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地。所以說必要的激勵(lì)是保證銷售員的積極性的基礎(chǔ)和前提，而缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，則會(huì)使銷售員缺乏足夠的動(dòng)力和熱情，工作效率低。
�。�2）提高銷售業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。如今，越來越多的企業(yè)家和管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，21世紀(jì)是信息的時(shí)代，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全球化的發(fā)展，優(yōu)秀的銷售人才對(duì)于企業(yè)來說將變得越來越重要。全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)化成了對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，哪個(gè)企業(yè)真正擁有了人才，誰(shuí)最終就會(huì)在這場(chǎng)看不見硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開銷售，所以銷售部門的業(yè)績(jī)是企業(yè)發(fā)展的根本，企業(yè)是否能夠擁有一批有能力的銷售人才，幾乎直接決定著企業(yè)的成敗。而薪酬激勵(lì)制度的建立則可以有效地提高內(nèi)部凝聚力、團(tuán)結(jié)，提高自身的價(jià)值，保留人員過多的流失或者變動(dòng)。毋庸置疑，薪酬激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)銷售員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最佳方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源合理配置的重要手段，是培養(yǎng)銷售員獻(xiàn)身精神的途徑，更是企業(yè)蓬勃發(fā)展的原動(dòng)力。因此，企業(yè)只有順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，融入薪酬激勵(lì)體系，加強(qiáng)和改進(jìn)對(duì)銷售員的薪酬制度改革，才能引進(jìn)優(yōu)秀的銷售人才、留住優(yōu)秀的銷售人才、培養(yǎng)和造就優(yōu)秀的銷售人才，企業(yè)的效益才能得到提高，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中得到發(fā)展。
銷售薪酬方案15
1.為所有銷售人員分配收入目標(biāo)
只有當(dāng)你把收入目標(biāo)(配額)分配給所有銷售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的'變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn)。在制定配額時(shí)，應(yīng)了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長(zhǎng)需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤(rùn)，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2.取消薪酬上限
盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。
3.凍結(jié)基本工資
因?yàn)槟阆ＭN售人員憑借業(yè)績(jī)拿到大筆的績(jī)效薪酬，而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
銷售薪酬方案16
面對(duì)當(dāng)前原材料和能源價(jià)格連續(xù)上漲以及新勞動(dòng)合同法實(shí)施的前提下，公司的成本已經(jīng)大幅度上漲，而漲工資必然帶來人工成本的增加，對(duì)企業(yè)而言無(wú)疑也是更沉重的負(fù)擔(dān)。那么，如何調(diào)，調(diào)多少，怎樣調(diào)；公司調(diào)薪將決定哪些因素；這就是今天呈報(bào)這個(gè)方案的目的！
一、了解支付薪酬的作用
——薪酬除了作為支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬之外，還是激勵(lì)員工的重要因素。
關(guān)健點(diǎn)：能夠激勵(lì)員工更努力的工作，才是公司決定調(diào)薪的關(guān)鍵。
二、把握調(diào)薪需考慮的因素
——調(diào)薪是為了能夠激勵(lì)員工努力工作了，但以下因素也是需要考慮的：
1、薪酬是剛性的，而員工對(duì)薪酬是否滿意則取決于其心理預(yù)期，通常員工會(huì)進(jìn)行外部對(duì)比、內(nèi)部對(duì)比、和自己以前對(duì)比、和自己的付出程度對(duì)比、和自己的能力增長(zhǎng)對(duì)比等多項(xiàng)對(duì)比后綜合產(chǎn)生是否滿意的判斷。
2、如果企業(yè)把員工的薪酬作為投資來看待的話，是否追加投資需要根據(jù)投資回報(bào)情況來決定——能否以及能在多大程度上激勵(lì)員工。
3、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的人力成本所占比例和企業(yè)的整體薪酬相對(duì)于市場(chǎng)平均水平的高低也是需要考慮的關(guān)鍵因素。
三、調(diào)薪參考建議
1、根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益調(diào)薪：企業(yè)可以根據(jù)利潤(rùn)的情況，按照一定比例在利潤(rùn)或者新增利潤(rùn)里提取一定金額作為調(diào)薪的總額。
2、根據(jù)人力成本調(diào)薪：企業(yè)還可以通過建立起企業(yè)業(yè)績(jī)與企業(yè)人工成本總額掛鉤的機(jī)制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機(jī)制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一，也是實(shí)現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動(dòng)分配推算法。最常用的指標(biāo)是人工成本率（人事費(fèi)用率）和人工成本利潤(rùn)率。它們的計(jì)算公式分別是：
人工成本率=當(dāng)期總?cè)斯こ杀?當(dāng)期銷售額
人工成本利潤(rùn)率=當(dāng)期總?cè)斯こ杀?當(dāng)期利潤(rùn)總額
提示：當(dāng)前各地勞動(dòng)保障機(jī)構(gòu)每年都發(fā)布相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可供參考，一個(gè)成熟的行業(yè)的人工成本率往往是一個(gè)常數(shù)。
3、根據(jù)薪酬相對(duì)市場(chǎng)水平高低調(diào)薪：企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標(biāo)，公司應(yīng)該以薪酬策略為導(dǎo)向，結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平來決定調(diào)薪高度。
四、調(diào)薪取決員工的價(jià)值高低
——主要由員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值高低來決定。員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值一般由以下四個(gè)因素決定：
1、崗位價(jià)值：崗位本身對(duì)公司的價(jià)值，一般體現(xiàn)在崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果上；
2、績(jī)效價(jià)值：?jiǎn)T工在崗位上所創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值，即取得的績(jī)效成果，一般可以通過績(jī)效考核結(jié)果來確定；
3、個(gè)人價(jià)值：?jiǎn)T工的能力、熟練程度和素質(zhì)對(duì)工作的影響，一般可以體現(xiàn)在素質(zhì)能力評(píng)估和技術(shù)等級(jí)評(píng)定上；
4、稀缺價(jià)值：?jiǎn)T工的能力在市場(chǎng)上的稀缺程度。
——首先，依據(jù)全年績(jī)效成績(jī)合計(jì)或統(tǒng)算來決定調(diào)，具體操作可以按比例選拔，也可以按考核絕對(duì)分?jǐn)?shù)劃分。
——其次，根據(jù)崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的加總結(jié)果來進(jìn)行排序，從而決定誰(shuí)調(diào)的多，誰(shuí)調(diào)的少。具體操作可以崗位價(jià)值為主，個(gè)人價(jià)值為輔助。
——最后，參考稀缺價(jià)值來決定特殊員工的漲薪幅度。
小結(jié)部分：
以上說的是在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)基本合理的情況下參考的。但是還有一種情況是當(dāng)公司原來的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，那么公司還可以根據(jù)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的需要決定給哪些崗位調(diào)和調(diào)多少。
舉例：調(diào)整前的薪酬結(jié)構(gòu)中高端人才低于市場(chǎng)水平，普通員工則高于市場(chǎng)水平，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)顯然不利于調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人員的積極性。在調(diào)薪的時(shí)候，就可以顯著提高高端人才的工資，使工資曲線趨向合理。
此外，還有如何調(diào)的問題。
一般公司的薪酬結(jié)構(gòu)可以分為基本工資和績(jī)效工資兩部分，基本工資用于保證員工的基本收入，屬于固定部分；績(jī)效工資則由績(jī)效考核的結(jié)果而定，屬于浮動(dòng)部分。那么，究竟調(diào)薪是調(diào)基本工資還是調(diào)績(jī)效工資，或者是二者都調(diào)呢？
所以，這要根據(jù)企業(yè)調(diào)薪的目的和企業(yè)原薪酬結(jié)構(gòu)而定。具體來說：
1、為了提高員工保障：由于物價(jià)上漲，或者公司原來的薪酬水平就比較低，為了提高員工的'保障程度而漲工資，那么就可以選擇漲基本工資。
2、為了調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)：假如企業(yè)原來的基本工資部分過高，績(jī)效工資過低，績(jī)效考核起不到激勵(lì)作用，那么就可以借著調(diào)薪的機(jī)會(huì)上漲績(jī)效工資；反之，如果企業(yè)的基本工資部分過低，員工缺少保障，心態(tài)不穩(wěn)定，那么也可以借著調(diào)薪的機(jī)會(huì)上漲基本工資。
3、同步調(diào)薪：如果企業(yè)原來的薪酬結(jié)構(gòu)合理，調(diào)薪是例行上漲，那么也可以按照原來基本工資與績(jī)效工資額的比例來分配上調(diào)的部分工資。
提示：無(wú)論是制定怎樣的調(diào)薪規(guī)則，企業(yè)最好在事先進(jìn)行公開說明，使員工有所了解。臨時(shí)制定規(guī)則和不公布規(guī)則的調(diào)薪，是最容易引起員工不滿意的作法。
五、如何調(diào)薪使員工最滿意
調(diào)薪是可以依據(jù)前面所述根據(jù)科學(xué)的手段和方法來確定的，而怎樣實(shí)際操作才能使員工最滿意則有賴于調(diào)薪藝術(shù)。
1、調(diào)薪需要良好的溝通
調(diào)薪時(shí)刻要讓大多數(shù)人滿意就需要經(jīng)理們進(jìn)行良好的溝通：
2、征得高層的支持：在正式公布調(diào)薪方案之前，一定要征得高層的理解和支持，要把調(diào)薪政策、依據(jù)、策略、額度向高層進(jìn)行說明。最重要的是，高層領(lǐng)導(dǎo)者不要在執(zhí)行過程中因?yàn)椤叭饲椤倍缮婊蚍磳?duì)調(diào)薪。有了高層的大力支持，調(diào)薪的工作就成功了一半。
3、征得員工的理解：成功的另外一半就需要員工的理解了，HR需要就薪酬理念和政策、調(diào)薪政策、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、影響薪酬的因素等與員工進(jìn)行充分的溝通。例如針對(duì)不同層級(jí)或不同績(jī)效表現(xiàn)的員工，公司的調(diào)薪政策如何；再比如調(diào)薪的幅度和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系等。其實(shí)影響員工滿意與否的關(guān)鍵還是公平，只要公平、公開，相信員工都能夠理解。由于企業(yè)文化不同，以上所述未必都能公開傳達(dá)，這要根據(jù)具體情況而論。當(dāng)然，有些東西一般是不能談?wù)摰�，那就是調(diào)薪的具體數(shù)字。
4、調(diào)薪需要借用直線經(jīng)理的力量
調(diào)薪不僅僅是HR部門的事，既然涉及到每位員工，為了更好的實(shí)施有必要借助直線經(jīng)理的力量。事實(shí)上，直線經(jīng)理也樂于向漲薪的員工傳達(dá)這一信息，這有助于他們更好的進(jìn)行管理。
會(huì)議溝通：會(huì)議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會(huì)議溝通可以引起各部門負(fù)責(zé)人對(duì)事情的重視。因此，調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會(huì)議，HR經(jīng)理在會(huì)議上重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)本次調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項(xiàng)等，并請(qǐng)總經(jīng)理當(dāng)眾表態(tài)，嚴(yán)格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。在公開的場(chǎng)合、正式的溝通會(huì)議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當(dāng)眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會(huì)再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。
由直線經(jīng)理與員工進(jìn)行溝通：作為直屬主管，直線經(jīng)理應(yīng)該引導(dǎo)員工正面地看待“調(diào)薪”一事，讓他知道公司愿意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)，或是業(yè)績(jī)數(shù)字更為亮眼，而員工要競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀(jì)錄，而非計(jì)較其它同仁的薪資和調(diào)薪幅度。
5、調(diào)薪需要有效化解員工不滿
調(diào)薪總會(huì)有員工不滿，不怕不滿意，就怕沒有正式的渠道化解不滿。如果任由員工四處散播他的不滿，遲早會(huì)引起他人的共鳴，最終像滾雪球一樣不滿越滾越大。因此，必須建立投訴機(jī)制，包括明確規(guī)定受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個(gè)，員工投訴的程序是什么，需要準(zhǔn)備的材料有哪些等。一般的，接受和處理投訴的部門可以由HR人員、部門主管及一兩位高管組成。建立投訴機(jī)制，不僅可以化解員工不滿，還可以防止在調(diào)薪過程中有人弄虛作假。
總之，調(diào)薪既需要科學(xué)工具也需要藝術(shù)手段，希望HR們能夠在調(diào)薪環(huán)節(jié)上，通過科學(xué)的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎(chǔ)，通過藝術(shù)的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理，從而使老板滿意調(diào)薪的目的與結(jié)果，使員工滿意調(diào)薪的過程與結(jié)果，實(shí)現(xiàn)全員滿意、皆大歡喜！
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