中小型企業(yè)薪酬策略的創(chuàng)業(yè)計劃書范文
薪酬就是企業(yè)對員工勞動的報酬，薪酬是否合理，對提高員工的積極性、工作態(tài)度、追求工作目標、提高員工能力和水平等方面產(chǎn)生直接的作用。
在實施薪酬策略時，績效考核是首先要考慮的問題。績效考核就是對員工勞動成果的考評，用以區(qū)分哪些是有效的勞動成果和無效的勞動成果，哪些是有用的勞動，那些有害、無用和錯誤勞動。首先要做出企業(yè)的總體工作分析，工作分類，分職分崗，職位/崗位工作分析和說明，為各職位和崗位上的員工的工作做出說明，為員工的績效考核提供依據(jù)。
為避免誤入歧途，在制定薪酬標準時，應注重激勵機制，以工作的有效成果為主要指標，避免將不可量化的因素和過分人為的因素加入工作成果指標考核之中。
工作量化，將工作根據(jù)所在項目或總體工作中的比重進行量化，用項目或總體工作的價值加權。即員工所做工作占總體工作的百分比高，工作成果量化分值就高，反之得分低；在同樣的百分比下，總體工作價值高的分值高，反之得分低。
1、薪酬策略的總體把握
企業(yè)直線系統(tǒng)員工薪酬由三大部分組成：員工當期業(yè)績點數(shù)+員工前期業(yè)績點數(shù)+企業(yè)當期業(yè)績點數(shù)；企業(yè)職能系統(tǒng)員工薪酬由：員工當期業(yè)績點數(shù)+企業(yè)當期業(yè)績點數(shù)+企業(yè)前期業(yè)績點數(shù)三大部分組成。
激勵薪酬機制，以業(yè)績?yōu)橹鳎瑥娬{(diào)前期與當期的關聯(lián)，強調(diào)對企業(yè)整體業(yè)績的關心。
爭先薪酬機制，以工資總額控制企業(yè)員工總體薪酬點數(shù)，形成爭先機制。薪酬策略服從于組織的戰(zhàn)略目標
在當今這種變革激烈的經(jīng)營環(huán)境中，中小企業(yè)薪酬策略的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。在實踐中，越來越多的企業(yè)在探討如何通過加強薪酬策略與組織的戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系，來使得企業(yè)的經(jīng)營變得更為有效。
企業(yè)應該從戰(zhàn)略的層面來看待薪酬以及薪酬管理，同時應清醒地認識到，盡管薪酬與薪酬管理對于員工以及企業(yè)都具有重大的影響作用，但是薪酬本身卻并不能主導企業(yè)的變革過程，不能界定應當進行何種變革，也不能決定應當建立何種價值觀，更不能取代有效的領導。因此，在大多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應當是服從于，而不是領導企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略以及與之相關的其他人力資源管理政策。作為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的一個重要源泉，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，與企業(yè)的文化相容，并且具有對外部壓力作出快速反應的能力。
2、薪酬分配應促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展
價值分配是價值管理過程的終結，同時也是價值管理過程的起始。當一次價值創(chuàng)造過程完成時，如果價值分配不合理，那么，人們就不會開始第二次價值創(chuàng)造。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三方面的內(nèi)在矛盾：
（1）現(xiàn)在與將來的矛盾
為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果，但這樣做的結果必然會忽視一些重要的、不易很快見效的工作，如新市場的開拓、新技術的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這些工作對于企業(yè)長遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個公司過分地強調(diào)當前結果，必將有了今天，就沒有了明天；但如果不追求當前成果，企業(yè)就會活不過今天，因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展并且能保持持續(xù)發(fā)展。
�。�2）老員工與新員工的矛盾
由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風險大、收入少、投人多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往會描繪未來的遠景，給員工承諾許多。當企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻分享今天的成果，甚至在一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權。這樣，外部的優(yōu)秀人才進入公司后不僅找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機能很容易逐步退化，最終導致公司的衰亡。
�。�3）個體與團體的矛盾
為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調(diào)員工的個人評價與激勵，但如果過分強調(diào)個人的作用，又必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。而過分強調(diào)團體的利益，又必將會導致員工吃大鍋飯思想或產(chǎn)生不公平。
3、用薪酬策略強化企業(yè)的核心價值
一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能存活多久，它并不應該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，而是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家個人的腦袋里，必須把它準確傳達給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀為全體員工認同了，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。
那么，如何通過薪酬分配來強化企業(yè)的`核心價值觀呢?可以從兩方面來考慮。
一是各種分配形式的設計，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則工資的設置比例要大。
二是考核與分配的結合，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權重。
4、以薪酬策略支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施
根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。如果一個企業(yè)采取的是成本領先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；若是一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配應該鼓勵員工的創(chuàng)新行為。內(nèi)部公平性，是公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部的相對公平性。
當企業(yè)從創(chuàng)始期的無序狀態(tài)到逐步形成一定的職能部門后，就加強了工作的職能化，即形成了企業(yè)發(fā)展的第二階段“職能化”。隨著企業(yè)的發(fā)展，可能從原來的單一產(chǎn)品變成多個產(chǎn)品，也可能從原來的單一客戶對象變成多個客戶群，公司的組織結構可能演變成總公司與子公司關系或者事業(yè)部管理機制。
因此，在公司與下屬成員單位之間的集分權問題成為管理的焦點，也是決定企業(yè)能否繼續(xù)擴張的關鍵。在企業(yè)發(fā)展過程中，需要經(jīng)過多次變革，如從個人化到職能化變革，從職能化到功能化變革等。在每次變革中，首先要在理念上進行變革，然后在政策與制度上要進行相應的變革。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，要利用不同的薪酬政策，突出企業(yè)的價值導向和戰(zhàn)略重點，通過分配機制來驅(qū)動員工的行為和企業(yè)發(fā)展。如果簡單地從其他公司套用薪酬制度，可能會給企業(yè)帶來嚴重危害。企業(yè)在不同發(fā)展階段應體現(xiàn)的薪酬政策，盡管每個公司的情況各不相同，但也有一定的基本規(guī)則。
�。�1）在創(chuàng)立期，企業(yè)薪酬政策關注的是易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀性為主，總裁擁有90％的決策權。
�。�2）在成長階段，企業(yè)薪酬政策關注的重點是外部競爭件和內(nèi)部公平性，建立起以職位為基礎的基本薪酬結構，并逐步運用較客觀的價值評價為薪酬分配的基礎。
（3）在成熟階段，企業(yè)薪酬政策關注整體的組織效率和團隊協(xié)作，利用綜合薪酬體制和市場、績效、能力多種評價要素相結合的評價與分配體系，既強調(diào)個人貢獻，也要求組織貢獻。更多地依靠制度和組織體系實施薪酬評定。
在以上的簡析中可見，在企業(yè)不同的發(fā)展階段所要解決的核心問題不同，因此相應的薪酬政策導向也有所不同。實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。舉例來說，在新的財務年度，管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以及生活成本的變動情況等各種要素，并就這些要素在加薪中分別占據(jù)的比重進行權衡；這種權衡還發(fā)生在長期獎金和短期獎金之間、績效加薪和根據(jù)資歷加薪之間以及直接貨幣報酬和間接福利支出之間；此外，是主要以薪酬作為激勵手段還是轉(zhuǎn)而用其他人力資源管理手段來激勵員工，這同樣是一個值得管理者們考慮的問題。
【中小型企業(yè)薪酬策略的創(chuàng)業(yè)計劃書范文】相關文章：
企業(yè)計劃書范文07-28
企業(yè)薪酬調(diào)研報告01-14
超市企業(yè)計劃書的范文11-18
創(chuàng)業(yè)計劃書的總結12-23
咖啡的創(chuàng)業(yè)計劃書12-13
企業(yè)薪酬調(diào)研報告5篇01-16
茶館創(chuàng)業(yè)計劃書11-26
DIY創(chuàng)業(yè)計劃書11-22
甜品創(chuàng)業(yè)計劃書11-08