團(tuán)隊(duì)活力稿件

　　團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題并不是因?yàn)榻?jīng)理層疏于管理，而是由于團(tuán)隊(duì)理念出現(xiàn)了問題， 而團(tuán)隊(duì)智慧的低下是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無法正常運(yùn)行的元兇。下面是小編為大家整理的資料，歡迎閱讀哦。

　　團(tuán)隊(duì)活力稿件

　　團(tuán)隊(duì)的概念隨處可見。你肯定見識過這樣的行政主管人員，大肆吹噓自己的團(tuán)隊(duì)管理技巧；你也應(yīng)碰見過這樣的顧問，到處兜售打造團(tuán)隊(duì)的理論；還有那些研究組織動(dòng)態(tài)學(xué)的教授們，拿著畫滿圖表和箭頭的長篇大作正等著你呢。但是，這些人好像都沒有真正地在哪個(gè)團(tuán)隊(duì)干過，沒有體味過團(tuán)隊(duì)奮斗時(shí)的感受，也不清楚怎樣才能壯大一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)要靠什么才能生存下來并取得成功？答案就是擁有團(tuán)隊(duì)智慧。

　　團(tuán)隊(duì)智慧是指有效共同工作的能力。一個(gè)有自知之明的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該同時(shí)掌握自己的優(yōu)勢和弱勢所在。而團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該明了其它成員的特性，知道如何取長補(bǔ)短，還應(yīng)該知道互相溝通。聰明的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該努力達(dá)到這層認(rèn)識，并將其努力保持下去。

　　多數(shù)團(tuán)隊(duì)在活力方面表現(xiàn)欠佳。部分是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的自身缺陷。團(tuán)隊(duì)成員相互不尊重，不愿傾聽其他成員的見解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有名無實(shí)了，成員們僅是為了開開會(huì)而聚在一起。

　　問題的元兇

　　更多的情況下，團(tuán)隊(duì)活力欠佳是因?yàn)楸旧碓O(shè)置就有問題。團(tuán)隊(duì)所屬的組織沒有能夠提供明確的目標(biāo)、合理的指令或是解決問題的工具。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的氣氛緊張，成員連簡單的談話交流都無法進(jìn)行，就更不用說交換和共享信息了。

　　團(tuán)隊(duì)智慧的低下（包括目標(biāo)、程序和決策等方面）是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無法正常運(yùn)行的元兇。具體表現(xiàn)如下：

　　目標(biāo)錯(cuò)亂人人們由于過分注意主要目標(biāo)的遠(yuǎn)期前景，在目標(biāo)設(shè)定時(shí)經(jīng)常失敗。正確的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)從整個(gè)團(tuán)隊(duì)為之奮斗的最終目標(biāo)開始，然后在團(tuán)隊(duì)成員的參與下，將這一最終目標(biāo)分割成為一系列相互關(guān)聯(lián)、易于操作的短期目標(biāo)。

　　成功的團(tuán)隊(duì)總是著眼并著手于短期目標(biāo)。因?yàn)槎唐谀繕?biāo)易于實(shí)施，便于施展才能�？梢蚤L遠(yuǎn)打算，但必須著手于眼前。團(tuán)隊(duì)設(shè)立的目標(biāo)越多，其運(yùn)作的結(jié)果就越糟。

　　盡管可以多方準(zhǔn)備，事物總有自己演變的規(guī)律。不斷獲得新知識，便會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識。因此就應(yīng)該不停地修正目標(biāo)，保持“時(shí)易事易“的靈活性。

　　決策模式不良人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應(yīng)該先了解情況，然后再大刀闊斧地行動(dòng)。具體行動(dòng)的實(shí)施因討論結(jié)果不同而異。自然，正確的決策就產(chǎn)生出來了。

　　決策模式有很多種。例如：全體通過式?jīng)Q策模式，所有團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法，并最終達(dá)到一致的結(jié)果；參與式?jīng)Q策模式，就具體問題展開激烈的討論。決策模式?jīng)]有孰對孰錯(cuò)之分，但重要的是應(yīng)該首先決定采取何種決策模式。不足為怪的是，如果每位成員都知曉決策過程，即使再獨(dú)裁專制的作法也會(huì)得到肯定和擁戴。

　　授權(quán)模糊人組織為了達(dá)到某種目的而創(chuàng)立了團(tuán)隊(duì)。組織可能會(huì)向其下屬團(tuán)隊(duì)“授權(quán)”--通常是很模糊的--即團(tuán)隊(duì)為達(dá)到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動(dòng)。但也可能組織沒有這樣授權(quán)。

　　對此團(tuán)隊(duì)要么感覺手中無權(quán)，無法開展工作；要么就搞不清自己職權(quán)到底是什么。不管怎樣，這樣的團(tuán)隊(duì)注定是要失敗的。

　　我們可以考慮用這個(gè)詞“邊界管理（boundary management）”來替代授權(quán)。授權(quán)需要界定。不知道定義權(quán)力內(nèi)容、誰將行使它、從何處開始并到何處結(jié)束，就談不上真正的授權(quán)。邊界管理是一種就一系列約束或邊界進(jìn)行商議并達(dá)成一致的方法。團(tuán)隊(duì)成員可以藉此確定權(quán)力的約束或邊界，并在邊界內(nèi)自由使用權(quán)力。而這些邊界會(huì)因每個(gè)成員各自擁有的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識不同而異。

　　角色不定人當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)不止一人對某項(xiàng)任務(wù)--通常是有吸引力的任務(wù)--負(fù)責(zé)的話，問題就出來了。這方面的一個(gè)典型例子：高層管理團(tuán)隊(duì)其實(shí)并非團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閭�(gè)別成員的意愿和野心已經(jīng)取代了該團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，其結(jié)果就是內(nèi)訌。

　　一旦形成內(nèi)訌，成員應(yīng)該通過公開討論有關(guān)任務(wù)尋求解決之道。重要的是，如何就任務(wù)內(nèi)容進(jìn)行溝通并在更新、聯(lián)絡(luò)、合作和信任等程序上就取得一致。應(yīng)時(shí)刻提醒成員，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是互補(bǔ)的。就象在戰(zhàn)爭中一樣，成員之間是互為依靠的。交叉培養(yǎng)的人員擔(dān)負(fù)著主要和次要的不同角色。如果一個(gè)士兵倒下，后面的就會(huì)取代他的位置。

　　所以要經(jīng)常問自己這些問題：誰負(fù)責(zé)哪些方面？從什么時(shí)候開始的？我們怎樣通過和同事交流來確認(rèn)自己是否處在正確的定位上？

　　溝通不足人簡單的誤解，可以使最優(yōu)秀的`團(tuán)隊(duì)連遭挫折。你經(jīng)常會(huì)碰見被人誤解的情況。這是什么原因呢？簡單說來，就是人的多樣性。我們每個(gè)人都有自己不同的思維、傾向和背景。你如何同人交流，很大程度上取決于你是什么樣的人--也就是說你的行為方式--當(dāng)然還與你所交流的對象是什么樣的人有關(guān)。所以，你需要重新學(xué)習(xí)一種能顧及他人需要的交流方法。

　　領(lǐng)導(dǎo)失誤人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在滿足不同人員需要時(shí)，會(huì)面對“眾口難調(diào)”的困境。團(tuán)隊(duì)成員可能希望你扮演不同角色：父親（母親）式的、暴君式的、牧羊人式的，還有朋友式的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如果試圖扮演所有這些角色，可能會(huì)讓自己發(fā)瘋。但如果一點(diǎn)也不在乎下屬對你扮演角色的期望，同樣也是很糟糕的。

　　幸運(yùn)的是，很多團(tuán)隊(duì)允許其領(lǐng)導(dǎo)這樣不停地轉(zhuǎn)換角色。明智的團(tuán)隊(duì)允許其成員之間相互制衡，這樣每個(gè)成員就能夠得到相應(yīng)程度的動(dòng)力、指導(dǎo)和許可。如果你的團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到這個(gè)層次－－－就是能夠部分滿足每個(gè)人對領(lǐng)導(dǎo)角色的需求--你就算成功了一半。

　　團(tuán)隊(duì)怎樣才能成為隨機(jī)應(yīng)變的多面手呢？答案就是充分理解和賞識不同成員之間的個(gè)性特點(diǎn)如何互補(bǔ)。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你所面對的挑戰(zhàn)是確定自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并了解這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在面對不同下屬時(shí)的得與失。

　　前景不明人前景就是團(tuán)隊(duì)始終奮斗的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。所以可以說，沒有前景，就無所謂團(tuán)隊(duì)。

　　前景來自于公司組織層面，是整個(gè)企業(yè)的指導(dǎo)方針。然后管理層將這項(xiàng)大政方針在公司各部門間具體化和細(xì)分化，讓各部門認(rèn)清自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�。領(lǐng)導(dǎo)者和新目標(biāo)之間關(guān)系就象播種者和種子一樣，領(lǐng)導(dǎo)者將一個(gè)理念播種下去，然后悉心呵護(hù)并保持它在成員心目中的生命力。通過各種努力，要讓團(tuán)隊(duì)成員自己領(lǐng)會(huì)到這個(gè)理念是優(yōu)越的和可達(dá)成的，并接受它。

　　傳播前景理念恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ菍⒚總�(gè)成員各自的愿望和需求同團(tuán)隊(duì)前景緊密結(jié)合起來。平等對待每個(gè)成員。要給予人們以成人和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)得的尊重，這樣才可換回他們對理念同樣的尊重。除非成員們自己愿意接受你的理念，你不可能越俎代庖強(qiáng)迫他們做些什么。

　　競爭危害人競爭本質(zhì)上就是一個(gè)輸贏命題。勝者得利，而敗者只好等到下次再翻本吧。競爭會(huì)對團(tuán)隊(duì)造成傷害，因?yàn)楦偁帉?dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任，不能和平相處無法順利合作。

　　另一方面，團(tuán)隊(duì)合作本身就是指參與各方在某些重要問題上共同努力取得成績，并非是指個(gè)人各自行事。所以，通力合作對于團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都是互利互惠的。

　　競爭者就是對手。和象家人一樣的合作者不同，競爭者彼此封鎖信息。合作者不僅需要互通有無，而且更需要依靠對方的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。

　　不良氛圍人打個(gè)比方：你不會(huì)在氨水中種花，也不可能在一氧化碳里培植健康的團(tuán)隊(duì)。所以如果環(huán)境氛圍不利，團(tuán)隊(duì)也同樣不能生長壯大。

　　其實(shí)，創(chuàng)造一個(gè)健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內(nèi)發(fā)出一個(gè)簡單明確的信號就可：壓制破壞性、競爭性行為；鼓勵(lì)從團(tuán)體利益出發(fā)的行為。認(rèn)真檢查你的組織是如何運(yùn)行的。是否有人隱瞞信息，不與他人分享？是否有人在他人遭遇困難時(shí)袖手旁觀？在組織中，人們是否因?yàn)楹ε露�三緘其口呢？如有上述癥狀，那么團(tuán)隊(duì)合作將是治療的特效藥。

　　喪失信任人信任是團(tuán)隊(duì)的血液--孕育生命的河流。信任滋養(yǎng)著團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)帶來勃勃生機(jī)。如果團(tuán)隊(duì)中失去了相互信任，就象流干了血液的軀體一樣，無法完成心中的夢想。

　　如果有人失信于其它成員的話，就意味著他將會(huì)被驅(qū)逐出團(tuán)隊(duì)，沒有人再去理會(huì)他了。修復(fù)信任的最好辦法就是從不破壞它。始終要講真話，胸懷大度，態(tài)度公正，要愿意傾聽，信守諾言，值得信賴。如果不幸做了錯(cuò)事，也要誠懇謙遜地請求別人的寬恕。

　　保持高水準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)智慧--使用各種技巧、處事態(tài)度和情感上的靈活性，處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)固有的差異性以求得最佳效果--是治療團(tuán)隊(duì)問題的特效藥。如果你相信團(tuán)隊(duì)可以為你所用，那就應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)充滿活力。在這方面，沒有什么能比正確運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧更重要的了。

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