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內(nèi)部控制論文
所謂內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。下面，小編為大家分享內(nèi)部控制論文，希望對大家有所幫助!
摘 要：近年來，內(nèi)部控制是企業(yè)研究的重點內(nèi)容，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題日益顯現(xiàn)。但目前國內(nèi)外學者研究最多的是上市公司的內(nèi)部控制問題，忽略了對中小型民營企業(yè)內(nèi)部控制的研究，在我國企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境還不是很健全的情況下，不斷加強民營企業(yè)的內(nèi)部控制對國民經(jīng)濟的發(fā)展至關(guān)重要。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 內(nèi)部控制 研究。
1 民營企業(yè)現(xiàn)實狀況。
在我國許多民營中小企業(yè)的發(fā)展歷程都很相似，在剛成立的前幾年發(fā)展迅速，過后幾年經(jīng)營狀況開始惡化，甚至出現(xiàn)破產(chǎn)、資不抵債，能夠持續(xù)經(jīng)營下去的很少。
民營中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占據(jù)著很重要的地位，根據(jù)最近幾年政府發(fā)布調(diào)研報告顯示：我國中小企業(yè)的平均存活期限為3.7年，而國外中小企業(yè)的平均存活期限相對較高，其中美國中小企業(yè)壽命比我國高出1倍多，歐洲和日本大概高出2倍多。雖然相關(guān)政府部門采取了一系列優(yōu)惠措施來推進中小型民營企業(yè)的發(fā)展，但中小型民營企業(yè)的壽命仍然很短。主要原因是其自身原因，有著不健全的內(nèi)部控制體系，導致內(nèi)部經(jīng)營惡化。因此，完善民營企業(yè)內(nèi)部控制體系，是當前需要解決的主要問題。
2 民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題。
2.1 家族式經(jīng)營。
家族式經(jīng)營是我國民營企業(yè)中最常見的經(jīng)營管理模式， 民營企業(yè)的創(chuàng)立者直接參與公司經(jīng)營管理，企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)大多掌握在一個人手中，全憑個人的經(jīng)驗和個人興趣愛好做決策，公司的股份基本上掌握在家族成員手中，高級管理層也由家族成員擔任，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分離。即使有董事會，成員大多由家族內(nèi)部人員擔任，常出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，其組織結(jié)構(gòu)缺乏規(guī)范性，沒有科學的考核方法和標準，考評受到家族關(guān)系的影響，沒有根據(jù)每個員工的實際工作情況進行定性和定量考核，有些獎勵無法兌現(xiàn)、對家族內(nèi)員工犯了錯，懲治措施也落不到實處。
很多民營企業(yè)沒有設(shè)立清晰的崗位職責說明書，職責劃分不清楚，為了節(jié)約成本，讓家族里的人同時兼任多個崗位工作。一人多職雖然節(jié)約了人力資源成本，實則存在內(nèi)部重大控制缺陷，很容易導致隱瞞資產(chǎn)和財務(wù)舞弊行為，這種模式將會束縛企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)難以吸引更多的優(yōu)秀人才。
2.2 高層管理者文化水平低。
在我國民營中小企業(yè)中，其創(chuàng)立者大多文化水平較低，公司員工本科及以上學歷也很少。然而，這并不是制約中小企業(yè)發(fā)展的主要原因，公司管理者缺乏不斷學習的精神才是關(guān)鍵所在。
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，很多民營企業(yè)的內(nèi)部管理人員對于現(xiàn)代企業(yè)管理理論并不了解，知識更新已跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，更不要說將這些管理理念運用到現(xiàn)代企業(yè)管理中。文化的缺失直接阻礙了企業(yè)規(guī)模的擴大，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。
民營企業(yè)的管理者一般缺乏創(chuàng)新精神，最為關(guān)注的焦點是利潤問題，重視短期利益，對于企業(yè)其他方面，如內(nèi)部管理等，并沒有引起足夠重視，不能及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化制定新的發(fā)展方向。
2.3 規(guī)模較小，缺乏企業(yè)文化。
民營中小企業(yè)在創(chuàng)立時，規(guī)模普遍較小，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，在激烈的市場競爭中將難以占據(jù)有利地位，規(guī)模過小，難以獲取足夠的資金支持，在遇到風險時，容易出現(xiàn)資金鏈斷裂。民營中小企業(yè)的存在年限一般較短，缺乏相應(yīng)的文化積淀，在遇見危機時，其風險應(yīng)對能力較弱，中小民營企業(yè)很少有自己的企業(yè)文化，很多都是生搬硬套一些大公司的企業(yè)文化，沒有結(jié)合自身的實際情況和特點，公司管理層也沒有重視這一問題，當遇到突發(fā)問題時，公司員工缺乏向心力和凝聚力。在培訓方面，新進員工除了上崗前業(yè)務(wù)知識培訓以外，為了節(jié)約成本，之后再沒有培訓機會，員工缺乏對企業(yè)的認同感和歸屬感。
2.4 缺乏相應(yīng)的風險評估措施。
我國多數(shù)民營企業(yè)并沒有意識到風險評估的重要性。認為風險評估是一個虛指標，不像利潤指標那么實在。企業(yè)的管理者也普遍認為公司沒有進行風險評估的必要，缺乏對風險評估的正確認識，公司內(nèi)部沒有完善的風險評估機制。當企業(yè)有風險時，多數(shù)管理人員往往根據(jù)以往的經(jīng)驗來判斷，而不是采用科學的方法評估風險發(fā)生的可能性，對風險進行分析。對于已經(jīng)存在的風險也沒有采取相應(yīng)的措施，而是任其發(fā)展，長此以往，公司將面臨更多、更嚴重的問題。
大部分民營企業(yè)認為，內(nèi)部控制在判斷風險時只需識別企業(yè)的內(nèi)部風險，從而忽略了外部風險。
3 完善民營企業(yè)內(nèi)部控制的對策。
3.1 樹立現(xiàn)代企業(yè)價值理念。
民營中小企業(yè)應(yīng)建立科學的公司治理機制，樹立現(xiàn)代企業(yè)價值觀念，企業(yè)高層管理者也應(yīng)適當轉(zhuǎn)變觀念意識，逐漸改變現(xiàn)有陳舊的經(jīng)營模式，讓所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，在現(xiàn)有家族經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，引進一些職業(yè)經(jīng)理人進入管理層，要適當下放一些權(quán)力給職業(yè)經(jīng)理人，讓其有一定的空間發(fā)揮自己的能力。在設(shè)計內(nèi)部控制制度時，要明確哪些崗位和職務(wù)是不相容的;企業(yè)的規(guī)章制度是否能使不相容崗位和職務(wù)相分離，使員工熟悉企業(yè)的這些規(guī)章制度和工作流程，并要求員工在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中嚴格按照制度執(zhí)行，并使他們之間相互監(jiān)督和相互制約。
完善人才選拔機制，對于接班人從自己的'家族中選拔，還是選擇職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)堅持任人唯賢的原則，根據(jù)他們的自身能力和素質(zhì)來選拔，看是否能滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。
3.2 拓寬管理者眼界。
企業(yè)管理者素質(zhì)的高低，關(guān)系著公司今后的發(fā)展方向，管理者眼界要開闊，要有很強的專業(yè)勝任能力，可以準確把握公司發(fā)展的大方向，以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為原則，堅決避免追求短期利益。建議對公司的高層管理者進行培訓，應(yīng)當在業(yè)余時間加強學習，提升專業(yè)素質(zhì)，定期參加一些培訓，并經(jīng)常關(guān)注時事熱點，及時把握經(jīng)濟市場趨勢，努力提升自己的綜合素質(zhì)，發(fā)揮帶頭模范作用，使管理者認識到內(nèi)部控制的重要性，企業(yè)的經(jīng)營風險就會適當?shù)臏p少，企業(yè)總體目標的實現(xiàn)就會有保障。
3.3 注重企業(yè)文化的樹立、弘揚與傳承。
企業(yè)文化是一種行為文化，是企業(yè)在經(jīng)營過程中的行為特征、精神面貌和人際交往的動態(tài)體現(xiàn)。企業(yè)文化對激發(fā)員工工作熱情和約束員工的行為具有強大的指引作用。
企業(yè)文化是建立在經(jīng)營理念基礎(chǔ)之上的，不同的企業(yè)有不同的特點，企業(yè)文化也不同。企業(yè)文化的設(shè)立應(yīng)與企業(yè)發(fā)展的總體目標、經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)目標相協(xié)調(diào)，企業(yè)文化樹立和弘揚需要公司全體員工的共同努力。樹立起屬于本企業(yè)的企業(yè)文化，使企業(yè)文化深深扎根于每一位員工的心中，提高員工的工作熱情和凝聚力。
3.4 建立風險防范系統(tǒng)。
建立風險防范系統(tǒng)是企業(yè)的有效保障措施，有效的風險防范系統(tǒng)可以使企業(yè)在危機發(fā)生以前，就能夠預(yù)測到風險的存在，并提前做好防范工作，將風險降到最低。公司管理層應(yīng)當轉(zhuǎn)變觀念，認識到風險防范的重要性，加大對風險評估的重視程度，建立風險評估機制。
民營企業(yè)更應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營特點，經(jīng)營環(huán)境和規(guī)模等實際情況建立相應(yīng)的風險防范系統(tǒng)，防微杜漸，做好突發(fā)事件的應(yīng)對策略。通過分析企業(yè)財務(wù)報表及相關(guān)經(jīng)營資料，利用財務(wù)報表數(shù)據(jù)，分析出民營企業(yè)今后將會面臨的風險以及產(chǎn)生這些風險的原因，并發(fā)現(xiàn)整個會計內(nèi)部控制體系中隱藏的風險和問題，及時將這些數(shù)據(jù)報告給管理者，及時采取相關(guān)措施防范風險的發(fā)生。
4 結(jié)語。
民營企業(yè)在推動經(jīng)濟發(fā)展過程中發(fā)揮了十分重要的作用，民營企業(yè)的健康發(fā)展將對社會進步有著舉足輕重的作用。民營企業(yè)的外部生存環(huán)境雖然在逐步改善，但內(nèi)部管理依然存在許多問題，民營企業(yè)要想健康發(fā)展，需加強內(nèi)部控制，完善內(nèi)部控制系統(tǒng)。
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