分析施工項目成本管理中遵循的基本原則論文

　　工程項目成本管理是一個有機聯(lián)系與相互制約的系統(tǒng)過程，它貫穿于項目管理活動的全過程，從項目投標開始至項目竣工結(jié)算為止，都離不開此項工作。在市場經(jīng)濟條件下追求利潤最大化，努力提高經(jīng)濟效益是企業(yè)的主要目標。合理低價中標是目前建筑市場招投標的常用原則，而投標市場競爭的白熱化使得工程項目利潤空間被進一步壓縮。因此，如何通過加強成本管理工作來降低項目經(jīng)營成本就成為企業(yè)挖潛增效的重要措施之一。

　　為了對施工項目成本進行有效的控制，施工企業(yè)首先應建立、健全項目成本管理責任體系，按照成本管理形成的特點和規(guī)律，建立工程項目成本管理流程，指導工程項目成本管理工作的實施；進而應明確管理業(yè)務分工和責任關系，將項目成本管理的目標分解并滲透到各項工作中去，并實行統(tǒng)一管理。

　　在進行施工項目成本管理時應遵循5個基本原則：

　　成本最低化、全面成本管理、成本責任制、成本管理有效化、成本管理科學化。下面從成本管理的3個具體階段進行論述。

　　1、投標階段成本管理

　　在此階段，成本管理的主要任務是對項目成本的構(gòu)成進行合理分析和科學準確的預測。在認真研究招標文件后，報價人員應依據(jù)企業(yè)定額計算出擬完成投標工程所需發(fā)生的計劃成本，在掌握工程成本的基礎上，再根據(jù)工程所處的環(huán)境和條件，確定在該工程上擬獲得的利潤、預計工程風險費用和其他應考慮的因素，從而確定合理的成本控制對策、投標策略，以及合理的投標報價。在投標報價中既要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，也要分析招標項目的特點，按照工程項目的不同特點、類別、施工條件等來選擇報價策略和成本對策。常見的投標策略主要有以下幾種:不平衡報價法、多方案報價法、增加建議法、無利潤報價法、許諾優(yōu)惠條件法等。一般在投標過程中，在不提高總報價的前提下采用較多的是不平衡報價法。該法對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程會適當調(diào)增單價，對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調(diào)減單價，以利于早期獲益，減輕資金使用成本。由于招投標活動的競爭主要是價格的競爭，因此不管采用何種策略，成本管理與控制在投標階段都有著極其重要的意義。

　　成本預測既是成本管理工作的起點，又是成本事前控制成敗的關鍵。所以對施工成本的預測不僅要依靠經(jīng)驗估計，還需要通過科學的`預測方法予以準確估算，使估算結(jié)果在成本管理中發(fā)揮重要作用。

　　2、施工階段的成本管理

　　施工階段的成本管理是實現(xiàn)成本目標的主要手段和核心內(nèi)容，是以目標成本為控制標準對實際成本支出實施的有效控制。項目成本預測是項目成本計劃的依據(jù)。在成本預測的基礎上，要對項目計劃期內(nèi)的成本因素進行分析，在對合同內(nèi)容進行全面研究分析的基礎上進行合同造價分析，加深成本核算人員對合同內(nèi)容的理解。根據(jù)與業(yè)主簽訂的工程合同、補充合同、有關的會議紀要，業(yè)主的招標文件、技術規(guī)范、圖紙，答疑書，以及投標書、實施性的施工組織設計、施工方案、企業(yè)定額和企業(yè)責任成本編制有關規(guī)定，做好成本計劃，建立控制目標，為增收節(jié)支把好第一關。因此，要做好施工過程中的成本控制，主要應做好以下幾方面的工作。

　　(1)企業(yè)組建項目部，按原定的施工組織設計及成本測算進行交底，制定項目目標成本，對項目部進行成本管理流程交底，并制定相應的成本考核制度及獎罰制度，與項目經(jīng)理部簽訂項目管理目標責任書。責任書應明確責任成本目標、工期目標、工程質(zhì)量目標、考核兌現(xiàn)及獎勵辦法，以確保工程項目的安全、質(zhì)量、工期、文明施工、預測利潤等管理目標的實現(xiàn)。

　　(2)項目經(jīng)理依據(jù)企業(yè)成本管理流程向項目部各成員進行工作交底，各成員按其職責并依據(jù)《施工組織設計》組織安排勞動力、機械設備、材料進場，展開施工，在施工過程中做到每一項目從開始到結(jié)束都能及時反映其進展情況，以便管理人員及時做出決策、調(diào)整措施，最終更好地控制成本。

　　(3)施工過程中加強勞務分包合同管理與分包結(jié)算管理。項目開工前，企業(yè)主管部門要深人現(xiàn)場，準確測算并下達《項目勞務分包內(nèi)部基準單價》，指導、協(xié)助項目部開展分包管理策劃。項目部與分包單位在分包單價確定前應充分考慮市場行情，根據(jù)市場資源和項目總管理狀況，采用邀請招標、議標、推薦、集體決策等靈活多樣的形式，選擇信譽較好的分包隊伍，并保存分包過程中的各項記錄。項目經(jīng)理部應健全分包合同臺賬、分包結(jié)算臺賬，健全完善勞務分包隊伍管理評價體系，引人市場競爭機制，逐步建立勞務分包隊伍內(nèi)部市場，確保一批有實力、講誠信的專業(yè)化隊伍為企業(yè)所用。嚴格按照企業(yè)分包合同管理流程及分包結(jié)算管理程序進行控制，分包合同應盡量為閉口合同，避免在合同執(zhí)行和糾紛處理中留下隱患。

　　(4)加強工程材料成本管理。由于材料費占工程成本的比例最大，因此節(jié)約材料成本是降低工程成本的關鍵。項目經(jīng)理部對自行采購的主要材料進行市場行情調(diào)查，在確保質(zhì)量的前提下貨比三家；積極改進材料的采購、運輸、收發(fā)及保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的材料采購計劃，保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，用好、用活流動資金，降低存儲成本；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料。

　　(5)加強機械設備管理，提高機械使用率。項目部編制施工方案時必須在滿足質(zhì)量、工期的前提下合理使用施工機械，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短，最大程度地發(fā)揮機械利用效率。做好機械設備維修保養(yǎng)工作，操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養(yǎng)，使機械設備能始終保持良好狀態(tài)。

　　(6)項目經(jīng)理部應堅持每月對項目當月的成本盈虧進行核算分析，企業(yè)應堅持每個季度對項目經(jīng)理部成本盈虧進行核算分析。通過具體核算分析，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中成本管理存在的問題，在成本管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處，以尋求進一步降低成本的途徑，并采取有效的措施予以糾偏。通過成本分析，可以從賬簿、報表中反映成本現(xiàn)象，探究成本實質(zhì)，從而增強項目成本的透明性和可控性，加強成本控制，為實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。

　　(7)及時辦理現(xiàn)場簽證、索賠工作。工程索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，也是項目管理的重要內(nèi)容，是建筑業(yè)企業(yè)贏取利潤的重要手段。工程索賠形成于施工的全過程、全方位，是一項復雜的、系統(tǒng)性很強的工作。施工企業(yè)應成立專門的二次經(jīng)營小組，配備具有豐富專業(yè)知識和施工經(jīng)驗、熟悉法律、應變能力強、綜合素質(zhì)高的專業(yè)人員。二次經(jīng)營小組應樹立法制觀念，增強索賠意識，在招投標、簽訂合同和施工全過程中盡早預測，隨時發(fā)現(xiàn)可能引起索賠的因素。工作中應充分理解施工圖紙、技術規(guī)范及業(yè)主、監(jiān)理、施工企業(yè)簽訂的合同協(xié)議和各項往來性文件，踏踏實實地做好索賠管理基礎工作，嚴格按程序辦事。這樣才能把索賠工作處理好，才能切實維護企業(yè)的合法權(quán)益，最終幫助實現(xiàn)效益最大化。

　　3、項目完工階段的成本管理

　　項目成本管理是一個系統(tǒng)工程，而成本考核則是系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)。項目完工后，企業(yè)應及時對項目經(jīng)理部成本目標完成情況、成本計劃落實情況、成本管理中責、權(quán)、利相結(jié)合原則的執(zhí)行情況和成本管理工作業(yè)績等方面進行考核，對工程施工中實際發(fā)生的成本進行匯總，核查與目標成本的差異。做到完工一個、清理一個，考核一個、獎懲一個，保證市場獲得生存和發(fā)展的重要前提。工程成本反映施工企業(yè)經(jīng)營管理工作質(zhì)量的一個綜合性指標。雖然項目成本管理在各個階段側(cè)重點有所相同，但各階段的成本管理對于建筑企業(yè)有著同樣重要的作用和意義，這就要求建筑企業(yè)在實際操作中因地制宜，全方位、全過程地做好成本管理工作。

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