LNG接收站工程進(jìn)度管理研究論文
1工作分解結(jié)構(gòu)(WBS劃分)
福建LNG接收站二期項目在劃分WBS時，遵循國家工程規(guī)范，結(jié)合本項目特征，考慮以下原則：
(1)綜合考慮實體工程的WBS分解方法和項目運(yùn)行階段WBS分解方法；
(2)體現(xiàn)項目管理思路，以單位工程為管理單元，掌握其從設(shè)計到預(yù)調(diào)試總體運(yùn)行狀況；
(3)為后續(xù)費用管理、組織管理等工作，打下良好基礎(chǔ)；
(4)完整性：WBS必須包含項目工作范圍的所有工作，每一WBS節(jié)點所包含的子節(jié)點內(nèi)容必須完整，無缺項;
(5)歸一性：要求一個WBS節(jié)點只能歸屬于一個上級WBS，WBS的各元素之間不能存在交叉行為，他們是相互獨立的；
(6)其他原則：利于責(zé)任到人原則、風(fēng)險分解原則等。按照上述原則，形成符合LNG建設(shè)項目特點的WBS基本框架：建設(shè)工程項目>單項工程>階段>單位工程>分部工程(專業(yè))>分項工程(主項)>工作包。為了便于識別作業(yè)內(nèi)容，對已創(chuàng)建的WBS按照要求進(jìn)行編碼。
2WBS權(quán)重分配
每一層WBS的權(quán)重劃分原則上是按照其在項目或作業(yè)活動中的費用、工期、重要性、復(fù)雜程度并結(jié)合實施風(fēng)險進(jìn)行計算，并加以調(diào)整而確定。
3進(jìn)度計劃編制
3.1計劃層次劃分
建立“分級控制、分層匯總和整體聯(lián)動”的進(jìn)度控制體系。本項目分為5個進(jìn)度計劃管理層次，下層計劃是上層計劃的目標(biāo)與責(zé)任的進(jìn)一步分解，同時也是上層計劃的支撐。進(jìn)度計劃一旦批準(zhǔn)，即生成目標(biāo)進(jìn)度計劃。一級進(jìn)度計劃：里程碑計劃，主要確定項目里程碑節(jié)點，如項目開工、機(jī)械竣工等重要事件計劃。二級進(jìn)度計劃：控制性計劃，針對項目的主要或關(guān)鍵工程的進(jìn)度計劃。三級進(jìn)度計劃：總進(jìn)度計劃，對WBS進(jìn)行權(quán)重分解，定義作業(yè)活動，建立邏輯關(guān)系，加載資源，是總包商實施進(jìn)度的基礎(chǔ)性計劃。四級進(jìn)度計劃：指設(shè)計、采辦、施工、試運(yùn)行等作業(yè)實施計劃，在三級計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行分解，定義作業(yè)活動，建立邏輯關(guān)系，加載資源后形成的進(jìn)度計劃。五級進(jìn)度計劃：是指涉及多分包商界面管理和影響關(guān)鍵路徑的單位工程，為加強(qiáng)管理而編制的專項進(jìn)度計劃、滾動施工計劃。
3.2計劃分級管理及責(zé)任主體
利用網(wǎng)絡(luò)，在計劃管理軟件P6中構(gòu)建本項目EPS結(jié)構(gòu)，建立涵蓋業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商計劃人員客戶端和賬號，分配權(quán)限，建立一個統(tǒng)一的計劃管理平臺，參建各方能夠掌握和了解計劃執(zhí)行情況。表2進(jìn)度計劃管理表計劃層次業(yè)主監(jiān)理單位總承包單位責(zé)任單位一級計劃編制/審核/批準(zhǔn)業(yè)主二級計劃審核編制監(jiān)理三級計劃批準(zhǔn)審核編制總包商四級計劃編制/審核/批準(zhǔn)總包商及分包商五級計劃編制/審核/批準(zhǔn)總包商及分包商。
3.3計劃編制過程
(1)項目描述：對項目的總體要求作一個概要性的說明。
(2)項目分解：把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素，直到具體明確為止。
(3)關(guān)鍵里程碑點：進(jìn)一步明確項目的'關(guān)鍵路徑，確定里程碑點。
(4)工作責(zé)任分配表：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。
(5)確定工作邏輯關(guān)系：任何工作的執(zhí)行都有先后的依賴關(guān)系，即工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系和人為組織確定的組織關(guān)系。
(6)工作時間的估計：在考慮到各種資源、人力、物力和財力的情況下，估計出一個期望時間。
(7)繪制橫道圖：明確每項工作的起始終止時間/各子項目之間的邏輯關(guān)系。
4進(jìn)度計劃監(jiān)控、檢測系統(tǒng)
4.1監(jiān)控
定期收集實際和預(yù)期的進(jìn)度狀態(tài)，跟蹤檢查項目的實際進(jìn)展情況，以便及時采取相應(yīng)的措施加以預(yù)防。計量工作應(yīng)在計劃工作的最低層進(jìn)行，由分包商、總包商分層次統(tǒng)計，按規(guī)定的周期做出進(jìn)度報告。進(jìn)度狀態(tài)監(jiān)控通過審查基準(zhǔn)計劃和當(dāng)前調(diào)整計劃，分析兩者關(guān)鍵線路，目標(biāo)里程碑狀況，性能因素和項目進(jìn)度百分比來確定潛在問題。根據(jù)層級管理權(quán)限，責(zé)任主體對進(jìn)度計劃每周更新一次，自下而上進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，同時生成實際曲線，通過與目標(biāo)曲線的對比，能夠直觀性分析出項目的進(jìn)度偏差情況，進(jìn)而采取相應(yīng)的措施。
4.2分析
為查明進(jìn)度的變化及其原因，須對進(jìn)度情況進(jìn)行分析，以便對進(jìn)度中可能出現(xiàn)的問題和矛盾及早提出報警。進(jìn)度分析應(yīng)重點進(jìn)行以下檢查：
(1)根據(jù)基本工作項或利用人力負(fù)荷表、柱狀圖，分析實際進(jìn)度執(zhí)行狀況對于剩余活動的影響。
(2)根據(jù)當(dāng)前資源狀況和預(yù)期要求確定當(dāng)前活動持續(xù)時間和邏輯關(guān)系是否合理。
(3)項目關(guān)鍵線路。
(4)對比當(dāng)前計劃、目標(biāo)里程碑與批準(zhǔn)的基準(zhǔn)目標(biāo)計劃。
(5)人工時消耗和生產(chǎn)率。
(6)工作邏輯關(guān)系和工作順序。
(7)時差分析(增加和減少)。
4.3調(diào)整
通過檢查分析，如果進(jìn)度發(fā)生延遲或預(yù)計延遲，原有計劃出現(xiàn)滯后已不能適應(yīng)實際情況時，就必須對原有進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，以形成新的進(jìn)度計劃，并作為新的目標(biāo)進(jìn)度計劃。具體包括：
(1)滯后原因。
(2)對后續(xù)工作，基準(zhǔn)計劃，目標(biāo)里程碑和項目關(guān)鍵線路的影響。
(3)重新評價剩余持續(xù)時間，計劃資源，目標(biāo)日期和滯后工作的邏輯關(guān)系。
(4)應(yīng)根據(jù)滯后的原因和情況，對滯后工作項建立最有效的復(fù)原(或趕工)計劃。
(5)新的項目關(guān)鍵線路。
(6)監(jiān)督批準(zhǔn)復(fù)原(或趕工)計劃的交底和執(zhí)行。
5結(jié)論
針對LNG項目特征和項目管理要求，對福建LNG接收站二期的進(jìn)度管理進(jìn)行了合理、科學(xué)的規(guī)劃，從WBS劃分，權(quán)重分配，進(jìn)度計劃層次劃分，進(jìn)度計劃編制、跟蹤、調(diào)整建立了一整套統(tǒng)一的進(jìn)度計劃管理體系，為項目的進(jìn)度控制提供了有效執(zhí)行依據(jù)。
作者:許杰 單位:中海油石化工程有限公司
參考文獻(xiàn)：
[1](美)哈羅德科茲納.項目管理：計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法[M].楊愛華，王麗珍，石一辰，盧典譯.北京：電子工業(yè)出版社，2010：380.
[2]邢云.液化天然氣項目管理手冊[M].北京：石油工業(yè)出版社，2012：87.
【LNG接收站工程進(jìn)度管理研究論文】相關(guān)文章：
建筑工程進(jìn)度管理論文04-01
園林綠化工程進(jìn)度管理的論文05-21
建筑工程進(jìn)度管理及協(xié)調(diào)管理論文07-02
水利工程建設(shè)中工程進(jìn)度控制研究論文04-16
存貨管理研究論文03-31
薪酬管理研究論文04-01
淺談農(nóng)網(wǎng)升級改造工程進(jìn)度管理論文05-21
超市存貨管理研究論文04-03