終結(jié)績效管理之痛之階段劃分的論文
績效管理（ performance management ）已成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，績效管理的思想、方法與工具也被越來越多的中國企業(yè)所重視。世界知名的人力資源咨詢公司也紛紛搶攤中國，將世界先進(jìn)的績效管理方法與工具介紹給中國企業(yè)。有人預(yù)言，績效管理體系將是中國企業(yè)成為世界級領(lǐng)袖企業(yè)最為重要的管理制度體系。
然而，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)中國企業(yè)建立了績效管理體系之后，企業(yè)績效管理的效果卻并不盡如人意，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引發(fā)了員工的不滿，對公司業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。這就提出一個問題，為什么中國企業(yè)建立了績效管理體系之后企業(yè)的績效沒有得到提升？影響企業(yè)績效管理體系發(fā)揮作用的組織環(huán)境因素有那些？在建立績效管理體系時如何整合這些因素？
按照企業(yè)管理模型，企業(yè)績效能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于：在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)組織架構(gòu)、預(yù)算管理體系、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估體系四個元素進(jìn)行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企業(yè)雖然建立起了這五大體系，但執(zhí)行效果并不理想，其核心原因是沒有進(jìn)行有效整合，造成企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的脫節(jié)，五大體系之間相互割裂，形成不了合力。
績效管理的幾個階段
第一階段是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳遞壓力；第二階段是全過程績效管理，從單一考核向包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)全過程轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識；第三階段是戰(zhàn)略績效管理，即將績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強(qiáng)調(diào)通過績效管理驅(qū)動企業(yè)運(yùn)營。隨著三個階段的遞進(jìn)，績效管理對企業(yè)運(yùn)營的影響會越來越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營形成直接推動。
績效考核階段
績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。作為員工獎金發(fā)放的依據(jù)。在績效考核階段，企業(yè)的績效管理流于形式：從員工來講，考核只是一種作為獎金發(fā)放的"手段“，只要不出錯，結(jié)果差不到哪里去，只要年底努把力，考核結(jié)果也不錯。從管理者來講，考核工作并沒有成為日常管理工作的有效手段，反而成負(fù)擔(dān)。如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，對管理者而言，那將是一件極為開心的事情。從實(shí)際運(yùn)作的效果來看，員工不能按要求完成任務(wù)；他們對誰應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復(fù)做；同一個錯誤重復(fù)發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措；而大多數(shù)情況下，大家都很忙，經(jīng)常忙得"不知道為什么忙”。
在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因有以下幾點(diǎn)：一是對績效考核的目的僅僅作為發(fā)放獎金的依據(jù)，缺乏對績效管理目的的正確認(rèn)識；二、缺乏崗位分析、目標(biāo)分解等基礎(chǔ)性人力資源工作的支持；三是主管績效管理的意識和技能不到位，考核動機(jī)不強(qiáng)，無法區(qū)分差距；四是考核方案的針對性、可操作性不強(qiáng)。
全過程績效管理階段
當(dāng)前，績效管理的觀念已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所接受。大多數(shù)公司都認(rèn)識到績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是從績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效回報，到績效反饋及改進(jìn)的全過程。從點(diǎn)到面，從重考核到重過程，是一個很大的進(jìn)步。在績效管理階段，強(qiáng)調(diào)要通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績效管理中，"溝通“和"教練”處于中心位置。也就是說，管理者要通過溝通和教練來不斷提高員工工作能力，從而達(dá)到持續(xù)改進(jìn)工作的目的。
績效管理與績效考評的主要區(qū)別
績效管理階段，雖然也強(qiáng)調(diào)基于戰(zhàn)略來制定KPI體系，但更多的是把KPI作為績效管理系統(tǒng)的'輸入，績效管理沒有與企業(yè)的日常運(yùn)營結(jié)合起來，績效管理的過程游離于業(yè)務(wù)管理的循環(huán)之外，績效管理沒有實(shí)質(zhì)上對業(yè)務(wù)起到推動作用。人力資源從業(yè)人員比較關(guān)注人力資源專業(yè)知識的學(xué)習(xí)與掌握，但缺乏對公司業(yè)務(wù)和運(yùn)作的把握。
戰(zhàn)略績效管理階段
戰(zhàn)略績效管理階段一個最重要的標(biāo)志是平衡積分卡的誕生。
平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，強(qiáng)調(diào)從財務(wù)視角、客戶視角、內(nèi)部流程視角以及學(xué)習(xí)與成長視角來衡量一個企業(yè)。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終追求的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本依據(jù)；而要提升企業(yè)的盈利水平，必須以客戶為中心、滿足客戶的需求、提高客戶的滿意度；這又要求企業(yè)必須強(qiáng)化自身能力，提升在運(yùn)營流程、客戶關(guān)系、創(chuàng)新流程和管制與環(huán)境四個方面的運(yùn)做效率；而提升企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工必須能夠持續(xù)的學(xué)習(xí)與成長。
但在運(yùn)用平衡積分卡的過程中，我們也認(rèn)識到平衡積分卡在中國企業(yè)應(yīng)用的局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一、由于平衡積分卡產(chǎn)生于西方完全市場化經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，缺乏對中國企業(yè)目前普遍面臨的公司治理、組織結(jié)構(gòu)、母子公司管理等影響企業(yè)高績效問題的關(guān)注。第二，基于BSC的考核指標(biāo)，在監(jiān)督業(yè)績和調(diào)整企業(yè)計(jì)劃方面無疑起到了重要作用，但當(dāng)它們被作為企業(yè)目標(biāo)時卻總是使企業(yè)發(fā)展誤入歧途。也就是說，采用單一指標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是"只見樹木、不見森林“的做法。第三、在國內(nèi)企業(yè)推行平衡積分卡體系時往往側(cè)重于考核指標(biāo)的設(shè)定，對績效管理、戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理及組織管理之間的關(guān)系重視不夠。
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