溝通能讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大價(jià)值
如何管理你的員工？這似乎是個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題，尤其當(dāng)績(jī)效管理體系已經(jīng)為各種組織提供參考，規(guī)范流程應(yīng)該就能率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。然而具體操作起來(lái)卻發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題重重。在自己的團(tuán)隊(duì)里，妄自尊大者有之，尸位素餐者有之，各自為政者亦有之。所以重新回答這個(gè)問(wèn)題：作為管理者如何讓團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同發(fā)揮最大價(jià)值？蓋洛普給出的答案是多多溝通。
很多組織知道自己存在績(jī)效管理的問(wèn)題，并且試圖重組機(jī)構(gòu)。一個(gè)重要措施就是讓管理者與員工之間形成頻繁的、持續(xù)的溝通。讓對(duì)話變成常態(tài)。組織相信上下級(jí)之間一年一次或者兩次的談話交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
于是通用汽車首位女CEO和雅虎的MarissaMayer都把辦公室的門敞開(kāi)，并且鼓勵(lì)任何一位員工隨時(shí)來(lái)跟她談?wù)�。然后新的�?wèn)題又出現(xiàn)了：并不是所有人都享受頻繁的溝通。
最近蓋洛普進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，詢問(wèn)管理者和員工雙方對(duì)上下級(jí)頻繁交流的體驗(yàn)。結(jié)果只有1/4受訪者表示從領(lǐng)導(dǎo)那獲得有意義的反饋，這些反饋幫助他們改善工作。同時(shí)，只有21%的受訪者認(rèn)為當(dāng)前的績(jī)效管理方式能激發(fā)他們工作的熱情。
與此同時(shí)管理者也不好受。蓋洛普發(fā)現(xiàn)，當(dāng)很多管理者開(kāi)始與下屬增加溝通的時(shí)候，有壓倒性比例的管理者感到不適，他們不知道該跟下屬聊什么，不知道如何開(kāi)展有效性的對(duì)話，甚至一些管理者認(rèn)為跟下屬溝通根本不該是他們工作的一部分。當(dāng)管理者自己都迷茫的時(shí)候，他們?cè)撊绾喂芾韱T工呢？
蓋洛普最近的績(jī)效管理設(shè)計(jì)中加強(qiáng)了對(duì)員工個(gè)人能力開(kāi)發(fā)的關(guān)注，而探索員工特點(diǎn)并發(fā)現(xiàn)激勵(lì)方式本身就是依靠溝通。因此他們提出，管理者在與員工談話時(shí)應(yīng)該意識(shí)到自己不是監(jiān)工，而是充當(dāng)了教練的角色。
蓋洛普管理實(shí)踐首席研究員BenWigert和員工敬業(yè)度和幸福指數(shù)經(jīng)理人Annamarie Mann對(duì)于如何建立有效溝通給出幾點(diǎn)建議。
1、建立權(quán)責(zé)清晰的合作模式和合理的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。隨著一項(xiàng)工作的深入，團(tuán)隊(duì)要面對(duì)各種新的決策和取舍，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者的作用是清晰定義基本路線，讓團(tuán)隊(duì)擁有行事準(zhǔn)則，幫助彼此之間保持一致。
2、維持一定頻率的`主題明確的溝通和對(duì)話。談話要有重點(diǎn)并能夠著眼未來(lái)。意思是真的沒(méi)有必要讓每次的上下級(jí)溝通變成工作驗(yàn)收和自我檢討。這樣的談話雙方都不會(huì)享受，更不是一個(gè)激勵(lì)員工的好方法。
3、建立公正準(zhǔn)確的問(wèn)責(zé)和鼓勵(lì)機(jī)制。首先員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)是必要的，但這種衡量不必集中在銷售額、利潤(rùn)率這類指標(biāo)上。不論是管理者還是員工自己都應(yīng)該看到自己付出的努力之于整個(gè)團(tuán)隊(duì)起到怎樣的價(jià)值，哪怕是調(diào)整了PPT顏色讓它看上去更順眼，也應(yīng)該得到認(rèn)可。
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