零售商與供應(yīng)商關(guān)系如何平衡
零售商與供應(yīng)商關(guān)系如何平衡?
——麥德龍和家樂(lè)福的供應(yīng)商文化比較啟示
將供應(yīng)商當(dāng)成還是敵人？生存決定生存，兩個(gè)歐洲最大零售公司在中國(guó)的結(jié)果也迥異。麥德龍和家樂(lè)福在中國(guó)交出了不同的答卷。麥德龍現(xiàn)在是全球第五，歐洲第三大的跨國(guó)零售企業(yè)，去年全球營(yíng)業(yè)額為510億歐元，麥德龍?jiān)跉W洲的業(yè)務(wù)非常。然而在中國(guó)，從1995年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，持續(xù)虧損，連續(xù)兩年虧損額超過(guò)2000萬(wàn)歐元，而且這一虧損還在繼續(xù)。
1995年，麥德龍?jiān)趧傔M(jìn)入中國(guó)時(shí)還號(hào)稱是全球第二大，歐洲第一大的零售企業(yè)，現(xiàn)在卻是全球第五、歐洲第三的零售企業(yè)。相反，如今，家樂(lè)福則上升到了全球第二，歐洲第一的`零售企業(yè)。
我們來(lái)看看他們的答卷。
麥德龍的企業(yè)使命宣言是為專業(yè)客戶和商業(yè)客戶服務(wù)的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商場(chǎng)。麥德龍以盡可能低的價(jià)格，為專業(yè)客戶提供高質(zhì)量的商品和商業(yè)方案。
從麥德龍奉行的企業(yè)文化中，我們可以看到，麥德龍兼顧了股東、供應(yīng)商、員工和的利益，的確是不錯(cuò)的企業(yè)文化，然而，它恰恰忽視了中國(guó)的國(guó)情。比如在與供應(yīng)商打交道方面，與供應(yīng)商雙贏合作。
我們從供應(yīng)商處了解到：沃爾瑪，麥德龍是供應(yīng)商最的零售企業(yè)，而家樂(lè)福是供應(yīng)商最討厭的零售企業(yè)。沃爾瑪，麥德龍都把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴，收取最低的費(fèi)用，結(jié)賬最及時(shí)；而家樂(lè)福則把供應(yīng)商當(dāng)作頭號(hào)敵人，不斷地收取各種費(fèi)用，結(jié)賬時(shí)設(shè)置很多障礙。
那為什么實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果是沃爾瑪、麥德龍?jiān)谥袊?guó)持續(xù)虧損，而家樂(lè)福則實(shí)現(xiàn)了贏利呢？原因在于，連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏的愿望，實(shí)際上是供應(yīng)商單贏的結(jié)局。國(guó)內(nèi)的許多供應(yīng)商與國(guó)外不一樣，他們法制觀念不強(qiáng)，誠(chéng)信度不高。所以不能簡(jiǎn)單地把他們當(dāng)作合作伙伴，而應(yīng)該當(dāng)作頭號(hào)敵人，不斷地收取費(fèi)用。盡管供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福怨聲載道，他們?nèi)匀辉诤献鳎壹t火。麥德龍企業(yè)使命描述中：可能低的價(jià)格，為專業(yè)客戶提供高質(zhì)量的商品和商業(yè)方案。但是在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況下，如果按照這種企業(yè)文化，可能只是一句空話，如果不壓迫供應(yīng)商，供應(yīng)商根本不會(huì)將產(chǎn)品以最低的價(jià)格進(jìn)入麥德龍。
而家樂(lè)福的員工手冊(cè)則充分體現(xiàn)了它“以供應(yīng)商為敵”的企業(yè)文化。盡管冗長(zhǎng)，但絕對(duì)適用。
在這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的影響下，家樂(lè)福的采購(gòu)人員在與供應(yīng)商的談判中表現(xiàn)得十分強(qiáng)硬。上海炒貨協(xié)會(huì)與家樂(lè)福在合作過(guò)程中難以忍受高額的各種費(fèi)用而停止向家樂(lè)福供貨，最終結(jié)果，上海炒貨協(xié)會(huì)不得不向家樂(lè)福供貨。結(jié)果是顯而易見(jiàn)的，家樂(lè)福在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了贏利。
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