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領(lǐng)導(dǎo)變革心得最新感想
我們心里有一些收獲后，常�？梢詫⑺鼈儗�(xiě)成一篇心得體會(huì)，它可以幫助我們了解自己的這段時(shí)間的學(xué)習(xí)、工作生活狀態(tài)。那么好的心得體會(huì)都具備一些什么特點(diǎn)呢？以下是小編精心整理的領(lǐng)導(dǎo)變革心得最新感想，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
約翰P.科特所著的《領(lǐng)導(dǎo)變革》，十分經(jīng)典，這本書(shū)回答了之前我的一些疑惑：
疑惑一：我們?yōu)槭裁匆恢币兏?因?yàn)樘魬?zhàn)同樣在快速增長(zhǎng)，甚至比高層管理者學(xué)習(xí)的速度還要快。
疑惑二：變革為什么常常會(huì)失敗?無(wú)論管理者還是員工，缺乏足夠的緊迫感。我們這些年發(fā)展的比較好，無(wú)論產(chǎn)品、技術(shù)、待遇都受到別人的稱(chēng)贊和羨慕。在這樣的溫水里，感覺(jué)一切都挺好的，又有誰(shuí)愿意自找麻煩，進(jìn)行變革呢?科特說(shuō)，如果我們?cè)?分鐘之內(nèi)沒(méi)有辦法說(shuō)清楚公司實(shí)施變革的原因，并得到人們的理解與引發(fā)興趣，那就有問(wèn)題了。那么現(xiàn)在我們不妨問(wèn)一下，我們能不能在5分鐘之內(nèi)把變革的原因給員工們說(shuō)清楚并得到理解?約翰還提到了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。是的，反思我們的文化團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是單元文化建設(shè)還是質(zhì)量文化再造，都只有政工部門(mén)的人員參加，關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有一個(gè)加入這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的，無(wú)論企化部員工多么努力，多么投入，沒(méi)有關(guān)鍵部門(mén)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)參與，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可能永遠(yuǎn)都不會(huì)具備克服強(qiáng)大慣性的實(shí)力。所以，這也是為什么所領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門(mén)總覺(jué)得我們的文化工作和中心任務(wù)是兩張皮�？铺卣J(rèn)為，將變革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的時(shí)間。只有變革融入了我們做事的方式當(dāng)中，滲透到公司和部門(mén)的血液中，變革才能真正鞏固下來(lái)。
疑惑三：我們的組織有沒(méi)有為變革轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備?成功的變革往往要經(jīng)過(guò)多個(gè)步驟來(lái)積蓄足夠的力量和動(dòng)力，以克服各方面的慣性。變革只有在卓越的領(lǐng)導(dǎo)而不是優(yōu)秀的管理推動(dòng)下，才能有效實(shí)施。
我們都知道變革的重要性，但是內(nèi)心深處卻對(duì)變革感到恐懼或者不以為然，原因包括企業(yè)文化過(guò)于專(zhuān)注內(nèi)部、官僚主義嚴(yán)重、自負(fù)自滿的政策、信任程度低、缺乏團(tuán)隊(duì)精神、扯皮內(nèi)耗、態(tài)度傲慢、中層管理人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，以及人們本能地對(duì)不確定性的恐懼等。
這本書(shū)還有幾個(gè)地方讓我腦洞大開(kāi)：
腦洞一：科特發(fā)現(xiàn)了成功變革的模式是“目睹-感受-變革”，而不是我們通常所認(rèn)為的“分析-思考-變革”。在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題不是戰(zhàn)略、架構(gòu)、文化或者系統(tǒng)，最核心的問(wèn)題是如何改變?nèi)藗兊母惺�，從而改變�(nèi)藗兊男袨�。要變革，�?shù)立緊迫感是特別重要的，科特認(rèn)為，沒(méi)有足夠的緊迫感，人們是很難自我改變的，你可能會(huì)認(rèn)為，目前的狀況還差不多，何必費(fèi)力改變呢?而沒(méi)有人的改變，一切都無(wú)從談起。
腦洞二：管理不是領(lǐng)導(dǎo)。管理讓一個(gè)系統(tǒng)正常運(yùn)行，它幫助你完成你知道如何完成的事情。而領(lǐng)導(dǎo)則建立新系統(tǒng)或改變舊系統(tǒng)�？铺卣J(rèn)為，成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，需要70%~90%的領(lǐng)導(dǎo)和10~30%的管理，這個(gè)數(shù)目讓我瞠目結(jié)舌，然而，這還不算完。很多公司都鼓勵(lì)學(xué)習(xí)管理，人們卻很少學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，幾乎所有人都認(rèn)為變革的問(wèn)題在于管理。
這本書(shū)的核心收獲是“領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟”，他們是變革成功不可或缺的一組基因：
步驟一、樹(shù)立緊迫感
見(jiàn)的危機(jī)。企業(yè)沒(méi)有虧損，沒(méi)人受到裁員的威脅，收入也沒(méi)有下降，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒(méi)有打到家門(mén)口，我們走出去依然很“�！�。
步驟二、組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
我們要變革，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，這就像我們不能在一架大型運(yùn)輸機(jī)上裝運(yùn)12的發(fā)動(dòng)機(jī)�？铺卣J(rèn)為，有四種關(guān)鍵特征對(duì)于有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的，那就是職權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)、信譽(yù)和領(lǐng)導(dǎo)力，而且他強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力非常重要。有眾多有效的管理者，而缺乏優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是不會(huì)成功的。只有管理的頭腦，就只能建立計(jì)劃而不能樹(shù)立愿景，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能把變革的需求和方向傳遞出去，只能對(duì)人們進(jìn)行控制，而不是授權(quán)。
讀到這里，我不禁有些焦慮，對(duì)于我們的領(lǐng)導(dǎo)干部而言，面對(duì)當(dāng)下的考核制度，絕大多數(shù)人關(guān)心的都是計(jì)劃完成和部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又有多少人真正關(guān)注樹(shù)立愿景和全局戰(zhàn)略呢?當(dāng)然，這其中也包括了我自己。我想這也許不能怪中層，因?yàn)榭己说木褪怯?jì)劃和部門(mén)KPI，怎么會(huì)考核樹(shù)立愿景那些虛的東西呢?文化考核那僅有的一分權(quán)重的考核分，也已經(jīng)取消好幾年了。
科特認(rèn)為，在大型公司中，有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模最后應(yīng)該達(dá)到20~50人的規(guī)模。看來(lái)，我們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)。擁有相互信任、共同目標(biāo)以及合適的人，就能組建一支強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，才能排除萬(wàn)難領(lǐng)導(dǎo)變革走向成功。如果沒(méi)有一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，變革將會(huì)停滯不前，公司損失日益嚴(yán)重。
步驟三、設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略
愿景明確了變革的整體方向。管理者常常希望組織中越來(lái)越多的員工走出自己原本的“舒適區(qū)”，利用更少的資源來(lái)工作，學(xué)習(xí)新的技能與新方法，勇于承擔(dān)更大的壓力和挑戰(zhàn)。面對(duì)這些要求，任何理智的人都很難做到熱情高漲。科特認(rèn)為，好的愿景可以為人們帶來(lái)希望和動(dòng)力，幫助人們戰(zhàn)勝面對(duì)這些必須要做的事情時(shí)內(nèi)心的不情愿。好的愿景首先承認(rèn)犧牲是必然的，但同時(shí)也清楚地表明這些犧牲會(huì)換來(lái)回報(bào)，而如果不進(jìn)行變革的話，將來(lái)個(gè)人所付出的犧牲要比今天或者明天的犧牲大得多。
那么未來(lái)我們的發(fā)展愿景是什么?變革的愿景是不是合理，是不是科學(xué)有效?這對(duì)于“十三五”乃至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展至關(guān)重要。
步驟四、溝通變革愿景
一個(gè)偉大的愿景，即便只為少數(shù)關(guān)鍵人物所理解和認(rèn)同，也能發(fā)揮重大的作用。但是，只有當(dāng)公司或任務(wù)所涉及的大多數(shù)人對(duì)愿景的目標(biāo)和方向有共同的理解時(shí)，愿景的真正力量才會(huì)得以釋放。對(duì)未來(lái)的共同期待可以激發(fā)并協(xié)調(diào)人們推行變革的行動(dòng)。
經(jīng)驗(yàn)表明，獲得員工對(duì)公司新的方向的理解和支持絕非易事。傳播愿景的工作一定要突破一個(gè)誤區(qū)，不要依賴于宣傳�？铺卣J(rèn)為，傳播愿景最有效的方式就是行動(dòng)。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以實(shí)際行動(dòng)努力實(shí)現(xiàn)變革愿景，那么員工一般就可以較好地領(lǐng)會(huì)它。否則，就算在公司內(nèi)部刊物上發(fā)表100篇相關(guān)文章，也不如這種方式的效果好。
步驟五、善于授權(quán)賦能
環(huán)境變化要求組織進(jìn)行變。沒(méi)有大多數(shù)人的支持，大規(guī)模的內(nèi)部變革不可能發(fā)生。但是一般情況下，員工是不會(huì)幫忙的，想幫忙也幫不上，因?yàn)樗麄兏杏X(jué)自己沒(méi)有什么權(quán)力。這與公司的授權(quán)程度不無(wú)關(guān)系。讀到這里，我想到很多國(guó)企單位的職代會(huì)，如今職代會(huì)距離老百姓越來(lái)越遠(yuǎn)了，職代會(huì)宣傳的東西老百姓也不怎么關(guān)心，沒(méi)有討論民生問(wèn)題，那些每年提出的新戰(zhàn)略、新理念和自己有什么關(guān)系呢?這實(shí)在是一個(gè)很危險(xiǎn)的現(xiàn)象。
授權(quán)的最大障礙有四個(gè)：結(jié)構(gòu)、技能、制度和主管。其實(shí)，人們并不是對(duì)所有形式的變化都加以抵制，那么他們什么時(shí)候部拒絕變化呢?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是當(dāng)人們看到變化會(huì)給他們帶來(lái)最大利益的時(shí)候。也就是說(shuō)，當(dāng)實(shí)施新愿景的時(shí)候，公司的人力資源制度，如績(jī)效評(píng)估，薪酬，晉升等，能否讓人們體會(huì)到新愿景會(huì)給他們帶來(lái)最大的利益?
因此，變革要成功，靠得不是宣傳和文化，而是需要適配的人力資源制度，這種觀點(diǎn)真讓人耳目一新!
步驟六、積累短期勝利
大變革需要時(shí)間，有時(shí)甚至需要很長(zhǎng)的時(shí)間。變革中的人們，需要短期勝利的鼓勵(lì)，一個(gè)好的短期勝利，至少包括以下三個(gè)特點(diǎn)“可見(jiàn)性、明確性，和變革最終目標(biāo)密切相關(guān)。如果看不到短期的勝利，人們往往對(duì)變革采取觀望的態(tài)度。所以，我們要充分規(guī)劃這些短期勝利，并且非常努力地去創(chuàng)造短期勝利。
我們常聽(tīng)到從干部到員工，常常抱怨說(shuō)“工作壓力大”�？铺卣J(rèn)為，壓力大，未必是壞事。因?yàn)槎唐趬毫梢杂行У貥?shù)立緊迫感。人一旦緊迫感降低，很多事就變得更難完成，如果計(jì)劃定為2年，本來(lái)一個(gè)月就可以完成的小目標(biāo)，可能要拖上3~4倍的時(shí)間，這是實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的現(xiàn)象。
管理的本質(zhì)在于，系統(tǒng)地選擇目標(biāo)，制定預(yù)算，制訂計(jì)劃，組織計(jì)劃的實(shí)施，然后控制實(shí)施過(guò)程使其運(yùn)轉(zhuǎn)一切正常。因此變革不只是和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，優(yōu)秀的管理也是相當(dāng)重要的。成功推動(dòng)變革需要將這兩者加以平衡。
步驟七、促進(jìn)變革深入
值得注意的是，短期勝利對(duì)于保持動(dòng)力的增長(zhǎng)是至關(guān)重要的，但是如果肯定成績(jī)和慶祝消耗了變革的動(dòng)力，隨著自滿情緒的不斷增長(zhǎng)，舊模式就會(huì)迅速擴(kuò)大范圍卷土重來(lái)。
就拿我們來(lái)說(shuō)，高層領(lǐng)導(dǎo)不止一次在職代會(huì)上提出“居安思�！保岢觥拔C(jī)意識(shí)”，可我們?cè)谌粘９ぷ鲌?bào)告中和會(huì)議上看到的常常是任務(wù)完成，產(chǎn)值增長(zhǎng)，看到是產(chǎn)值突破40億，未來(lái)還要上50億，甚至80億。它們傳遞了這樣一個(gè)信息：盡管有困難，但是我們已經(jīng)取得了一定的成績(jī)。員工肯定會(huì)想，我們目前還不錯(cuò)啊!沿著原來(lái)的道路走，不是挺好的嗎?大家還干得順手了，干嘛要變革呢? 科特指出，在變革完成之前，一旦放松，就會(huì)喪失關(guān)鍵推動(dòng)力，隨之而來(lái)的就是倒退。除非變革實(shí)踐已經(jīng)取得了新的平衡，而且已經(jīng)融入了公司文化，否則這些實(shí)踐成果很容易遭到破壞，多年的努力可能會(huì)毀于一旦。一旦出現(xiàn)倒退，再重新產(chǎn)生動(dòng)力就會(huì)難上加難，就像說(shuō)服人們?nèi)ネ埔呀?jīng)開(kāi)始向山下滾動(dòng)的大石頭一樣。
變革之所以功虧一簣，一個(gè)同公司文化有關(guān)，還有一個(gè)重要原因，就是在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下所產(chǎn)生的不斷增加的相互依賴。組織變革，必須消除不必要的相互依賴，這里科特再次強(qiáng)調(diào)了要有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。
步驟八、成果融入文化
百川東到海，所有的這一切的一切，最后都要融入文化，這也是我們文化工作者值得欣慰和自豪的，然而我們也感到壓力巨大。有意思的是，科特指出，如果組織結(jié)構(gòu)重組、流程再造或者戰(zhàn)略更新等變革的第一步是“改變文化”，你就要小心了，因?yàn)樽兏锟赡芤呀?jīng)誤入歧途。文化再造要放在整個(gè)變革的最后環(huán)節(jié)，而不是開(kāi)始部分，這和我們的工作模式似乎截然相反。
所以科特認(rèn)為，所謂的這種變革理論經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明是完全錯(cuò)誤的，那就是“團(tuán)隊(duì)變革的最大障礙是文化。因此，要進(jìn)行重大變革，第一步就是改變行為規(guī)范和價(jià)值觀。一旦文化發(fā)出了改變，變革就變得更加可行，而且容易見(jiàn)效�！边@個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，不是我們經(jīng)常犯的嗎? 文化控制并非易事。只有成功地改變?nèi)藗兊男袨�，而人們新的行為方式為團(tuán)隊(duì)持續(xù)創(chuàng)造了一定的收入，而且人們認(rèn)識(shí)到新的行為方式同績(jī)效改善有直接聯(lián)系之后，文化才可能發(fā)生改變。
好的，這本書(shū)快讀完了，需要最后總結(jié)一下。未來(lái)組織要成功變革，需要持續(xù)的緊迫感，高層領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)合作，需要能夠創(chuàng)立并溝通愿景的人，需要廣泛授權(quán)，用授權(quán)管理實(shí)現(xiàn)卓越的短期績(jī)效，需要消除不必要的相互依賴，建立適應(yīng)性的公司文化。要從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，提升領(lǐng)導(dǎo)力，就要“虛懷若谷去傾聽(tīng)，大膽嘗試新事物，切實(shí)反思成功與失敗”，終身學(xué)習(xí)，復(fù)合成長(zhǎng)，邁向未來(lái)。我們需要更多這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，希望和相信我們也是其中的一員!
不僅開(kāi)了思路，也了解了一些步驟，但是讀完也很著急、很焦慮，需要做些什么了!需要怎么做?只待領(lǐng)導(dǎo)揭竿而起，盡快投入行動(dòng)。
這就是我讀《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書(shū)的讀后感。
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