一個CEO，一個公司的“頭”絕對不能用自己的股份來控制這家企業(yè)，而是應(yīng)該用智慧、胸懷、眼光來管理領(lǐng)導(dǎo)這家企業(yè)。如果你發(fā)現(xiàn)所有的人是因為你控股而跟著你，那是沒有意義的，因為這只是一批烏合之眾跟著你。

　　我在公司的建設(shè)過程中，不讓任何一個人、任何一個機構(gòu)、任何一個投資者來控制這個公司，而是以科學(xué)合理的方法管理。

　　從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人。這個公司需要把股權(quán)分散，這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁。

　　就我手中的股份，我是不足以駕馭的，因為我并沒有控股，我擁有的股份也只有10％左右的比例。

　　我和我們所有的同事第一天就講好給他們簽股票證書的事。我說這張證書簽回去交給你外婆，然后忘了它。如果你腦子里老是記著這些東西你的事業(yè)不會成功，人也不會開心，老是想上市，老是想股票。這時你就問問這樣對自己的工作開不開心，對自己的成長開不開心。但三五年、五六年、七八年以后，如果我們?nèi)f一上市了，你說外婆我交你的那張東西呢。

　　一個CEO最后要取得的決定權(quán)不是人，而是他講的理念思想、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是不是確實有理。所有人都覺得你說得有理，他們就會跟著你。

　　我不希望我手下的所有同事是奴隸：因為我控制了51％以上的股權(quán)，所以你們都得聽我的，這沒有意義。

　　我在公司管理的過程中，要想真正領(lǐng)導(dǎo)這個團隊，就必須要有獨到的眼光，必須比人家看得遠，胸懷比別人大。所以我花好多時間參加各種論壇，全世界奔跑，看硅谷的變化、歐洲的變化、日本的變化，競爭者、投資者、客戶。

　　我們還會花時間把《阿里巴巴基本法》做出來。美國的發(fā)展，200多年最要緊的就是一部憲法，制定了整個制度和體系。我現(xiàn)在花很多的時間，為了我們的企業(yè)文化。文化是企業(yè)發(fā)展的DNA。人可能沒有，制度可能改變，只有企業(yè)的文化是能夠傳遞下去的。文化是一種精神，是每個人Believe（信奉）的東西。

　　阿里巴巴有個規(guī)定，凡是要坐主管以上的位置，必須在海外，如英國、美國等地受過3至5年教育，或工作過5到10年。

　　我對我的同事說：我今天不是你們的老板，而是你們的CEO；我不付你們工資，工資是你們自己掙的；我不希望你們愛我，而只希望你們尊重我。